Erfolgreiche Geschäftsmodelle der Logistik - Profite liegen im Netz
Logistik ist nach wie vor ein Wachstumsmarkt. Doch die Margen bleiben weiterhin unter Druck. Deshalb sind auch in Zukunft gut ausgelastete und kostenoptimierte Logistiknetze entscheidend für die Profitabilität von Logistikunternehmen.
Branchenwachstum der Logistik bei 8 Prozent
München, 08.06.2005 (mc) - Die europäische Logistikbranche wird in diesem Jahr mit 40 Millionen Mitarbeitern etwa 600 Milliarden Euro umsetzen. Ein Viertel dieser Summe wird in Deutschland erwirtschaftet, das hier von seiner zentralen Lage in Europa profitiert die Logistik repräsentiert rund 7,5 Prozent des deutschen Bruttoinlandsprodukts und ca. 2,6 Millionen der hiesigen Arbeitsplätze.
Das Wachstum der Branche lag in den letzten fünf Jahren bei etwa acht Prozent jährlich. Davon waren 5,4 Prozent auf das allgemeine Wirtschaftswachstum und den zunehmenden Welthandel zurückzuführen und 2,6 Prozent auf den Trend zu mehr Outsourcing. Dabei ist die Entwicklung in den verschiedenen Logistiksegmenten sehr unterschiedlich: Der KEP-Markt (Kurier-, Express- und Paketdienste) ist unter vier weltweiten Anbietern aufgeteilt: UPS, FedEx, Deutsche Post und TPG/TNT. Entsprechend komfortabel sind heute die Margen in diesem Markt. Im zersplitterten Güterlogistikmarkt dagegen befinden sich die Margen weiter unter hohem Druck, obwohl die zunehmende weltweite Arbeitsteilung sowie die EU-Erweiterung für anhaltendes Wachstum in allen Segmenten sorgen.
Nach wie vor sind Anlagen wie Verteilerzentren, Lager und Fahrzeuge die Basis für ein profitables Logistikgeschäft. Annahmen der Börsenboom-Jahre, dass künftig die erfolgreichsten Logistiker diejenigen sein würden, die nur noch Dienstleistung verkaufen, ohne in eigenes Anlagevermögen zu investieren, wurden in den Folgejahren klar widerlegt: »Entscheidend für die Profitabilität eines Logistikunternehmens ist nicht die Kapitalintensität, sondern das Geschäftsmodell«, sagt Dieter Schneiderbauer, Director und Logistikexperte von Mercer Management Consulting. »Die KEP-Unternehmen sind fast immer profitabler als die Spediteure, und diese wiederum schlagen die reinen Kontraktlogistikunternehmen klar.«
Bestehende Strukturen und Netze sind der Schlüssel zum Erfolg
Der Vergleich der verschiedenen Geschäftsmodelle zeigt, dass auf Kontraktlogistik spezialisierte Anbieter weit weniger erfolgreich sind als Geschäftsmodelle, in denen die Kontraktlogistikaufträge ein bestehendes Kerngeschäft ergänzen. »Ausgangspunkt eines profitablen Geschäftsmodells in der Logistik sind gut ausgelastete, kostenoptimierte Netzwerke mit effizienten Geschäftsprozessen«, erklärt Dieter Schneiderbauer. »Reinen Kontraktlogistikern fehlt die Möglichkeit, Skaleneffekte zu realisieren, wie sie Betreiber großer, bestehender Netzwerke nutzen und ständig verbessern.« Ein Logistiknetz sollte einerseits überall dort vorhanden sein, wo der Kunde es benötigt. Andererseits muss es richtig skaliert sein, das heißt, genügend Volumen abwickeln, um die Kosten der dezentralen Strukturen decken zu können.
Dies bedeutet aber nicht zwangsweise, dass die Logistikunternehmen mit dem größten und dichtesten Netzwerk auch die besten Marktchancen haben. Auf Branchenlösungen spezialisierte Logistiker, wie etwa Dachser, sind innerhalb ihres Marktsegments die Größten und erreichen ebenfalls entsprechende Kostenvorteile. Die führenden Netzwerkanbieter bieten ihren Kunden jeweils nur solche Kontraktlogistikleistungen an, die gut über ihre bestehenden Produktionsnetzwerke abgewickelt werden können. Die Auslastung ist deshalb so wichtig, weil Logistikkunden nur in sehr geringem Maße bereit sind, für höherwertige Dienste auch höhere Preise zu zahlen. Grundlage jeder Logistikkalkulation bleiben daher die Basisleistungen, wie Transport und Lagerhaltung, die auch einen höheren Anteil am Gesamtgeschäft haben.
Kontraktlogistik als Zusatzleistung
»Kontraktlogistik lohnt sich in der Regel nur in Kombination mit anderen Logistik- und Transportgeschäften«, fasst Alexander Neuhaus, Logistikexperte bei Mercer Management Consulting, zusammen. »Unternehmen, die sich auf Kontraktlogistik spezialisiert haben, wie z.B. Exel, unterhalten auch weiterhin umfangreiche Aktivitäten im traditionellen Frachtmanagement.« Bei Exel zeigt sich in der Margenentwicklung der verschiedenen Geschäftssegmente, dass die Margen für Kontraktlogistikaufträge in den letzten Jahren kontinuierlich gesunken sind und sich den Margen für den Landverkehr angenähert haben. Ähnliches ist bei TPG oder UPS zu beobachten.
Große Logistikunternehmen können auf eine sehr breite bestehende Kundenbasis zurückgreifen und integrierte Angebote machen. Dies senkt ihre Vertriebskosten und vergrößert ihre Chancen, von großen Kunden zum »Preferred Supplier« gemacht zu werden. Schenker etwa macht die Erfahrung, dass sich jedem Euro Umsatz in der »transportnahen Logistik«, also etwa in Beschaffung, Lagerung oder Kommissionierung, auch ein Euro im Transport anschließt.
»Mehr und mehr erwarten die Kunden, dass ihre Logistikanbieter komplexe Zusatzleistungen erbringen, aber sie sind nicht bereit, dafür auch mehr zu bezahlen«, so Schneiderbauer. Das zwinge Logistikunternehmen, die Auslastung und Kosteneffizienz ihrer Produktionsnetzwerke weiter konsequent zu optimieren. Reine Kontraktlogistikanbieter hätten im Vergleich dazu Nachteile, da sie Skaleneffekte nur über viele gleichartige Projekte erreichen könnten. Mercer-Berater Schneiderbauer: »Erfolgreich werden die Unternehmen sein, die große Netzwerke kundenübergreifend standardisieren und optimieren sei es fokussiert auf einzelne Branchen oder branchenübergreifend mit klaren geografischen Schwerpunkten.«
Sechs Geschäftsmodelle im Logistikmarkt
Die Kontraktlogistik ist als Zusatzgeschäft besonders profitabel.
Express-/Paketdienstleister mit Kontraktlogistik
Das typische Express-Logistik-Geschäftsmodell spezialisiert sich nicht auf bestimmte Dienstleistungen, sondern nutzt eigene, sehr dichte Netzwerke in Landverkehr, Luft- und Seefracht, um Kontraktlogistikleistungen anzubieten. Zum Teil getragen durch hohe Renditen im Brief- und Expresssegment, erwirtschaftet dieses Geschäftsmodell Margen von durchschnittlich 7,3 Prozent.
Komplettanbieter Logistik
Ein besonderes Geschäftsmodell verfolgt die Deutsche Post als Komplettanbieter für Logistik. Als bislang einziger Anbieter verfügt das Unternehmen über ein Geschäftsportfolio, das in allen wichtigen Logistiksegmenten vertreten ist und erzielt damit eine Marge von durchschnittlich 6,4 Prozent.
Landverkehr mit Kontraktlogistik
Spediteure mit starkem Fokus auf Landverkehr, die zusätzlich in der Kontraktlogistik tätig sind, wie etwa Geodis, DSV oder Schenker, erreichen mit 3,5 Prozent nur knapp höhere Durchschnittsmargen als Unternehmen, die im reinen Transportgeschäft arbeiten.
Kontraktlogistikspezialisten mit Landverkehrsnetz
Erfolgreicher sind in diesem Geschäft Spezialisten wie Dachser oder Gefco. Sie haben sich auf eine oder mehrere Kundengruppen fokussiert, Dachser beispielsweise auf Lebensmittel-und Frischproduktlogistik. Die Spezialisten können so eine durchschnittliche Marge von fünf Prozent erzielen.
Luft- und Seefrachtspediteure mit Kontraktlogistik
Weltweit tätige Speditionen mit Schwerpunkt in der Luft- und Seefracht, wie Kühne & Nagel, EGL, Nippon Express oder Expeditors, erzielen im Durchschnitt eine Marge von 4,6 Prozent.
Kontraktlogistikspezialisten
Gerade die mit so vielen Vorschusslorbeeren bedachten reinen Kontraktlogistikgeschäftsmodelle, wie sie im Schwerpunkt von Thiel, Hays oder D.Logistics betrieben werden, erreichen mit 2,5 Prozent die niedrigste Gewinnmarge der Branche.
Mercer Management Consulting
Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York, einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 3,1 Milliarden US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg und Hannover tragen mit 520 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.