Change Management - Nachhaltigkeit von Veränderungsprozessen

In einer Studie hat Prof. Dr. Lothar Schäffner von der Universität Hannover jene Kriterien ermittelt, die Change Management zum Erfolg verhelfen.

Hannover, 03.10.02 (idw) Nichts ist so beständig wie der Wandel. Dieser Grundsatz wird in Unternehmen von den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften immer stärker erlebt und zwar nicht nur lust- sondern verstärkt auch leidvoll. Eine Veränderungsmaßnahme jagt die andere, ohne dass sie zu Ende gebracht wird. Mitarbeiter werden veränderungsmüde, entwickeln Taktiken, einfach stehen zu bleiben, bis das Alte eines Tages als Neues vorbeikommt. Begleitet wird dieser Prozess durch das despektierliche Interpretationsmuster: Die da oben wissen wohl nicht genau, was sie überhaupt wollen.

Prof. Dr. Lothar Schäffner vom Institut für Erwachsenenbildung der Universität Hannover hat während der letzten 25 Jahre in mehreren Unternehmen zentrale Veränderungsprojekte begleitet und danach untersucht, was aus ihnen geworden ist. Er zieht daraus Schlüsse, welche Aspekte eine nachhaltige Wirkung von Veränderungsprojekten behindern oder fördern.

Dominierende Abhängigkeit von Personen
Wichtigster Faktor ist die dominierende Abhängigkeit der Veränderungsprojekte von Personen. Für langfristig angelegte Vorhaben bedarf es einer Kontinuität in der personellen Besetzung derer, die eine Veränderungsidee haben und vorantreiben. Zudem muss die Verwirklichung dieser Idee bei den verantwortlichen Personen eine anhaltende Priorität im Spektrum der vielfältigen Tagesaufgaben haben.

Bei einem personellen Wechsel - vor allem im Top-Management - werden bisherige Vorhaben häufig mit einem Federstrich beseitigt. Die neuen Manager stecken ihr Revier ab und stellen erst einmal ihre eigene Handlungsfähigkeit unter Beweis. Und das geschieht häufig, indem man etwas abschafft und etwas Neues einführt.
Auch die Berater, die solche Prozesse als externe change agents begleiten, schieben bevorzugt neue Projekte an, statt ältere Vorhaben zu stabilisieren und ins ruhige Fahrwasser des Alltagsgeschäftes zu bringen.

Vier Kriterien
Lothar Schäffner hat bei seiner Studie vier Kriterien ermittelt, die eine nachhaltige Wirkung von Veränderungsprozessen wahrscheinlicher machen:

• Das Ziel der Maßnahme muss eindeutig intendiert sein.
• Die Maßnahme muss indiziert sein.
• Es bedarf einer gezielten Nachpflege.
• Das Ziel muss erreicht werden oder einen respektablen »Nebeneffekt« aufweisen.

Was meint intendiert?
»Veränderungen voranzutreiben basiert zu einem großen Teil auf politischen Willensbildungsprozessen in einer Organisation. Der Erfolg hängt davon ab, wie viele Verbündete ich gewinnen kann, welche davon wichtige Entscheidungsträger sind und wie lange ich sie in ständig sich veränderten Rahmenbedingungen bei der Stange halten kann«, erklärt Schäffner.

Maßnahmen indizieren heißt, dass sie in der Lage sein müssen, das Ziel möglichst risikoarm zu bewirken. Dabei sind Nebenwirkungen ebenso zu bedenken wie Gegenanzeigen. Nebenwirkungen können z.B. bei der Einführung von Gruppenarbeit eintreten, und Gegenanzeigen beschreiben, was ein Scheitern der Einführung von Gruppenarbeit wahrscheinlich macht.

Nachpflege beginnt dann, wenn die Aufmerksamkeit gegenüber dem Neuen nachlässt. »Sich ständig kümmern ist sehr wichtig, das Ziel darf beim Tagesgeschäft nicht vernachlässigt werden. Aber es dürfen auch nicht zu schnelle Erfolge erwartet werden«, warnt Schäffner.

In der Rückschau können allerdings Nebeneffekte festgestellt werden, die ein Vorhaben nachträglich legitimieren können, auch wenn das gesteckte Ziel nicht erreicht wurde. Dies kann am Beispiel des vor 25 Jahren initiierten Modellversuches »Ausbildung von Frauen in gewerblich/technischen Berufen« verdeutlicht werden. Das Ziel, mehr Frauen in dieses traditionell von Männern besetzte Berufsfeld zu integrieren, ist, so kann man nach 25 Jahren feststellen, nicht erreicht worden. »Der Grund liegt schlicht darin, dass sich heute kaum mehr Frauen für diese Berufe bewerben als noch vor Beginn des Modellversuches«, resümiert Schäffner. Nur eine intensive Nachpflege durch eine verstärkte Initiative zur Anwerbung junger Frauen könnte dies leisten.

Die damals in Hannover am Modellversuch beteiligten Unternehmen Continental und WABCO heben jedoch hervor, welche Effekte heute noch wirksam sind:

• Die Ausbildungsabteilung erfuhr vor allem durch die damals als Voraussetzung erhobene wissenschaftliche Begleitung eine stärkere Beachtung.
• Eine langfristige Kooperation zwischen sozialwissenschaftlichen Disziplinen wurde geboren.
• Berufsausbilder bemühten sich um eine stärkere wissenschaftliche Fundierung bis hin zur Aufnahme eines Studiums.
• Qualifizierungsfragen wurden intensiver diskutiert und führten zum Beispiel bei der Continental AG zu konkreten Maßnahmen. Facharbeiterberufe wurden etabliert, wo vorher angelernte Arbeitskräfte dominierten. Neue Ausbildungsgänge entstanden, die Berufsausbildung und Studium miteinander verbanden.

Konsequenzen
Als eine Konsequenz aus seiner Studie fordert Lothar Schäffner die Entwicklung eines Zugangs, der Theorie und Praxis miteinander verbindet. Der Wissenschaftler bezeichnet das als Veränderungsforschung. Theoretische Modelle sollen dabei ebenso Handlungsanleitung geben wie gewonnene Erfahrungen.

Ein Berater, der Veränderungen begleitet, kann sich zum Beispiel nicht auf die Rolle des Prozessbeobachters und -gestalters beschränken. Er muss vielmehr Willensbildungsprozesse steuern, generalisierte Erfahrungen einbringen (z.B.: Was macht eine Gruppe für ein Gruppenmitglied interessant?) und über erfahrungsgestützte Kenntnisse von Nebenwirkungen und Gegenanzeigen in spezifischen Projekten verfügen. Bei einer so verstandenen Veränderungsforschung verstärken sich wissenschaftliche Erkenntnis und Erfahrung gegenseitig.

Die Studie liegt als Buch vor:

Lothar Schäffner
Der Beitrag der Veränderungsforschung zur Nachhaltigkeit von Organisationsentwicklung
Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2002.