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Herausforderung als Jung-Manager

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EY-Manager

Herausforderung als Jung-Manager

Hi zusammen,

mich würde mal interessieren was bei euch die größten Herausforderungen waren, als ihr zum Manager befördert worden seid?

Habe mittlerweile einige Teilprojekte leiten dürfen, aber die challenge als Manager soll ja noch mal eins drauf setzen.

Starte am 1.7. bei einer anderen Big4 (bleibe in etwa in derselben SL, wechsel aber die Farbe ;) ) Daher bin ich gespannt WAS sich alles ändert, von Gehalt mal abgesehen. Zugegeben, ich bin etwas aufgeregt und das nicht unbedingt ob der anderen „Farbe“...

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WiWi Gast

Herausforderung als Jung-Manager

push - das würde mich auch interessieren! Habe ich gerade in einem andere thread schon mal gefragt, aber doppelt hält besser ;-)

Manager-to-be schrieb am 31.05.2019:

Hi zusammen,

mich würde mal interessieren was bei euch die größten Herausforderungen waren, als ihr zum Manager befördert worden seid?

Habe mittlerweile einige Teilprojekte leiten dürfen, aber die challenge als Manager soll ja noch mal eins drauf setzen.

Starte am 1.7. bei einer anderen Big4 (bleibe in etwa in derselben SL, wechsel aber die Farbe ;) ) Daher bin ich gespannt WAS sich alles ändert, von Gehalt mal abgesehen. Zugegeben, ich bin etwas aufgeregt und das nicht unbedingt ob der anderen „Farbe“...

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WiWi Gast

Herausforderung als Jung-Manager

hier projektleiter - 30 - in einer T3

die größte Herausforderung ist es zu akzpetieren, dass das Team nie voll dem eigenen Anspruch gerecht werden wird.

Sobald ihr das geschafft habt, habt ihr innere Ruhe und könnt Projekte sicher durchsteuern.

PS: was ich konkrekt meine, ist dass das fachlich und projektmanagement-seitig alles nicht sonderlich schwierig ist. Schwierig ist die Gelassenheit im Umgang mit anderen und mit sich selbst

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WiWi Gast

Herausforderung als Jung-Manager

Hmm, ok. Aber das dürfte ja nicht alles sein.

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WiWi Gast

Herausforderung als Jung-Manager

nein, aber alles andere liegt auf der hand

  • projekt strukturieren
  • in abarbeitbare arbeitspakete schneiden
  • entsprechend der fähigkeiten an team delegieren
  • mitarbeiter fördern und fordern
  • ansprechpartner sein

  • workshops vorbereiten und moderieren
  • intensives (!) stakeholder management betreiben
  • intensives (!) change management betreiben (auch in strategie projekte, change beginnt immer zum zeitpunkt 0 eines projektes)
  • folgeakquisen sehen und vorrantreiben
  • erwartungsmanagement betreiben
  • konfliktmanagement betreiben
  • den partner bespaßen
  • offen kommunizieren wenn man mal keine antwort hat, dann aber eine all nighter schieben, damit man sie am nächsten tag hat
  • wissen aktiv in der eigenen Orga einholen (internes networking)

das sind alles neue themen die dazukommen wenn man manager wird, da gehört sicherlich noch vieles mehr dazu

WiWi Gast schrieb am 03.06.2019:

Hmm, ok. Aber das dürfte ja nicht alles sein.

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WiWi Gast

Herausforderung als Jung-Manager

Danke für den Überblick!!

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WiWi Gast

Herausforderung als Jung-Manager

Ich bin auch vor kurzem vom Senior zum Manager befördert worden (Finanzbereich). Für mich bestand es auch daraus eine andere Denkweise anzunehmen, dh bestimmte Aufgaben aktiv nicht mehr zu machen, weil sie unter deinem Paygrade sind. Nicht weil ich mir zu fein bin, sondern weil von mir erwartet wird, mich um andere Dinge zu kümmern.

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Ein KPMGler

Herausforderung als Jung-Manager

Was ich meinen Managern sage und meinen D-Grades, die kurz vor der Beförderung stehen:

  • Partner werfen euch auf einmal ToDos mit einer viel größeren Selbstverständlichkeit rüber und deutlich weniger Anleitung. Ihr müsst viel besser selbst laufen können. Auch was interne Prozesse betrifft (KPMG-Interna: "leg mal eine Opportunity für Kunde xy an, z-tausend EUR, nimm mich als EP, dich als EM, mach schon mal die Risk Management Prozesse und führe auch gleich eine Personalplanung und Rentabilitätsrechnung durch"), oder auch gerne "wir haben in 2 Wochen einen Workshop bei xy zum Thema z, setz doch schon mal eine Unterlage auf und überleg dir eine Storyline."

  • das Thema Delegieren ist wirklich nicht einfach am Anfang. Ebenso die richtige Abwägung zu finden zwischen "Vertrauen in die Leistung meiner Mitarbeiter" und "ich QS'se mal lieber alles zu 100% noch mal selbst" ist eine Herausforderung. Und dann vor allem auch die Haue zu kassieren, wenn es Müll war und diese Haue dann (konstruktiv) weiterzugeben! Die Haue, die von Partnern kommt, ist übrigens nur seltens konstruktiv.

  • direkt in erster Linie vor dem Kunden zu stehen und die Ergebnisse deinen Teams zu verantworten, geht einher mit dem Punkt zuvor

  • Mitarbeiter über Feedback weiterentwickeln. Gutes Feedback geben ist einfach, in kritischen Situationen trennt sich die Spreu der guten Manager von den schlechten...

Das sind zumindest einige Take-aways aus meinen Anfangsjahren als sog. Führungskraft und auch die Erfahrung von "meinen" Jung-Managern.

antworten
WiWi Gast

Herausforderung als Jung-Manager

Ich habe nach ein paar Jahren in der Beratung eine Manager-Stelle in der Industrie angenommen.

Das schwierigste war es, mich entsprechend anderen gegenüber zu positionieren, also gleichzeitig nett und verständnisvoll zu sein aber auch meine Entscheidungen durchzusetzen, wenn ich das muss.

Es ist einfach Manager zu sein, wenn alles gut läuft. Wenn man aber sehr unpopuläre Entscheidungen treffen und durchsetzen muss, kann das eine Herausforderung sein, insbesondere als Frau. Bei Männern wird das eher akzeptiert.

antworten
EY-Manager

Herausforderung als Jung-Manager

Danke euch allen für eure Antworten. Das was der KPMGler geschrieben hat, wurde auch vom Partner im Interview so ähnlich beschrieben. Zugegeben klingt es schon sehr anspruchsvoll, einerseits dann voll in der Verantwortung zu stehen, andererseits auch noch für die etwaigen Schlechtleistungen anderer zu „haften“. Dennoch reizen mich genau solche Situationen. Er versicherte mir auch, dass er sicherlich am Anfang mit Rat zur Seite stehe, ich dies aber von den Consultants/Associates nicht erwarten könne. Die interessiere es nur bedingt, dass man gerade erst Manager wurde und erwarten das volle Programm. Vom Kunden ganz zu schweigen...

Aktuell bekomme ich ja auch mit unter welchem Druck meine Manager/Senior Manager stehen, allerdings können diese auch gut delegieren und schaffen sich dadurch Freiräume. Allzu viel wird darüber aber nicht gesprochen, daher mein Respekt vor der Ungewissheit und meine Fragen an euch.

Bis dato war ich immer nur auf einem Projekt, zukünftig leite ich dann wohl 2 oder mehrere gleichzeitig. Stimmt das so? Wenn ja, was habt ihr dabei für Tipps/Tricks/Anekdoten?

Ein KPMGler schrieb am 03.06.2019:

Was ich meinen Managern sage und meinen D-Grades, die kurz vor der Beförderung stehen:

  • Partner werfen euch auf einmal ToDos mit einer viel größeren Selbstverständlichkeit rüber und deutlich weniger Anleitung. Ihr müsst viel besser selbst laufen können. Auch was interne Prozesse betrifft (KPMG-Interna: "leg mal eine Opportunity für Kunde xy an, z-tausend EUR, nimm mich als EP, dich als EM, mach schon mal die Risk Management Prozesse und führe auch gleich eine Personalplanung und Rentabilitätsrechnung durch"), oder auch gerne "wir haben in 2 Wochen einen Workshop bei xy zum Thema z, setz doch schon mal eine Unterlage auf und überleg dir eine Storyline."

  • das Thema Delegieren ist wirklich nicht einfach am Anfang. Ebenso die richtige Abwägung zu finden zwischen "Vertrauen in die Leistung meiner Mitarbeiter" und "ich QS'se mal lieber alles zu 100% noch mal selbst" ist eine Herausforderung. Und dann vor allem auch die Haue zu kassieren, wenn es Müll war und diese Haue dann (konstruktiv) weiterzugeben! Die Haue, die von Partnern kommt, ist übrigens nur seltens konstruktiv.

  • direkt in erster Linie vor dem Kunden zu stehen und die Ergebnisse deinen Teams zu verantworten, geht einher mit dem Punkt zuvor

  • Mitarbeiter über Feedback weiterentwickeln. Gutes Feedback geben ist einfach, in kritischen Situationen trennt sich die Spreu der guten Manager von den schlechten...

Das sind zumindest einige Take-aways aus meinen Anfangsjahren als sog. Führungskraft und auch die Erfahrung von "meinen" Jung-Managern.

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WiWi Gast

Herausforderung als Jung-Manager

@KPMGler:

Gibt es eigentlich spezielle (Onboarding)-Programme für Manager? Sowohl für die intern beförderten als auch von extern kommend?

antworten
Ein KPMGler

Herausforderung als Jung-Manager

Nein, keine konkreten Programme.
Natürlich eine Vielzahl an Pflichtschulungen und optionalen Schulungen. Aber es gibt kein "Programm".

WiWi Gast schrieb am 04.06.2019:

@KPMGler:

Gibt es eigentlich spezielle (Onboarding)-Programme für Manager? Sowohl für die intern beförderten als auch von extern kommend?

antworten
WiWi Gast

Herausforderung als Jung-Manager

Bin selbst bei KPMG seit einem Jahr Manager. Könnte es nicht besser beschreiben!!

Ein KPMGler schrieb am 03.06.2019:

Was ich meinen Managern sage und meinen D-Grades, die kurz vor der Beförderung stehen:

  • Partner werfen euch auf einmal ToDos mit einer viel größeren Selbstverständlichkeit rüber und deutlich weniger Anleitung. Ihr müsst viel besser selbst laufen können. Auch was interne Prozesse betrifft (KPMG-Interna: "leg mal eine Opportunity für Kunde xy an, z-tausend EUR, nimm mich als EP, dich als EM, mach schon mal die Risk Management Prozesse und führe auch gleich eine Personalplanung und Rentabilitätsrechnung durch"), oder auch gerne "wir haben in 2 Wochen einen Workshop bei xy zum Thema z, setz doch schon mal eine Unterlage auf und überleg dir eine Storyline."

  • das Thema Delegieren ist wirklich nicht einfach am Anfang. Ebenso die richtige Abwägung zu finden zwischen "Vertrauen in die Leistung meiner Mitarbeiter" und "ich QS'se mal lieber alles zu 100% noch mal selbst" ist eine Herausforderung. Und dann vor allem auch die Haue zu kassieren, wenn es Müll war und diese Haue dann (konstruktiv) weiterzugeben! Die Haue, die von Partnern kommt, ist übrigens nur seltens konstruktiv.

  • direkt in erster Linie vor dem Kunden zu stehen und die Ergebnisse deinen Teams zu verantworten, geht einher mit dem Punkt zuvor

  • Mitarbeiter über Feedback weiterentwickeln. Gutes Feedback geben ist einfach, in kritischen Situationen trennt sich die Spreu der guten Manager von den schlechten...

Das sind zumindest einige Take-aways aus meinen Anfangsjahren als sog. Führungskraft und auch die Erfahrung von "meinen" Jung-Managern.

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