Die schwierige Anfangsphase: Ablehnung verstehen
Schon das Wechseln der Kaffeesorte im Pausenraum kann zu leichter Unruhe in einem Unternehmen oder einer Abteilung führen. Die Aufregung ist meist noch viel größer, wenn ganze

• Arbeitsprozesse,
• Strukturen
• oder Systeme

einem Change unterzogen werden sollen, denn die Mitarbeiter müssen ihre Komfortzone verlassen.

Führungskräfte müssen die daraus entstehenden Probleme antizipieren. Deshalb lassen sich viele Firmen auch von erfahrenen Unternehmensberatern helfen. Experten wie CPC AG begleiten den Veränderungsprozess und können den Führungspersönlichkeiten im Unternehmen zur Seite stehen – beziehungsweise sie ausreichend befähigen, selbst erfolgreich zu sein.

Das beginnt schon bei der Ankündigung der Veränderung. Clevere Führungskräfte präsentieren den Change nicht als Top-down-Entscheidung, sondern als gemeinsamen Schritt in die Zukunft. Vor der Ankündigung oder direkt danach muss bereits eingeschätzt werden, welche Mitarbeiter positiv auf den Change reagieren und welche noch überzeugt werden müssen.

Pro- und Kontra-Debatte: Aktiv am Change teilnehmen
Die Komfortzone hat ihren Namen nicht ohne Grund. In ihr läuft fast alles nach Plan, es herrscht Berechenbarkeit und die Mitarbeiter fühlen sich wohl. Größere Change-Prozesse stören den Komfort und Führungskräfte sollten sich dessen dringend bewusst sein. Bestehen sie stoisch auf den Change und stellen alle vor vollendete Tatsachen, drohen viele Probleme.

• Einerseits können Fachkräfte verloren werden.
• Andererseits kann es auch geschehen, dass die Veränderungen verzögert oder gar blockiert werden. Manchmal aktiv – durch Krankmeldungen oder das Beibehalten alter Prozesse – oder auch passiv, durch verminderte Arbeitsleistung.

Führungskräfte können erfolgreicher sein, wenn sie auf die Sorgen und Wünsche der Mitarbeiter eingehen. Unternehmensberater für Change Management sind hier eine gute Stütze, da sie bereits Erfahrung darin haben, worauf Mitarbeiter gut ansprechen. In einigen Firmen können zusätzliche Ressourcen helfen. Bei der Umstellung des Betriebssystems für Computer können beispielsweise Schulungen angeboten werden. Möglich ist aber auch, Ziele zu definieren und Karriereanreize für diejenigen zu schaffen, die die Veränderung aktiv vorantreiben.

Wichtig ist vor allem, dass Führungskräfte sich nicht vor Kritik oder Unzufriedenheit verstecken.

Das Ziel vor Augen: Nur die Führungskraft gibt die Richtung vor
Wurde der Change angemessen kommuniziert und wurden die Mitarbeiter in den Prozess eingebunden, liegt es an den Führungskräften, nicht nachzulassen. Mitarbeiter, Kollegen, Geschäftspartner und in vielen Situationen auch die Öffentlichkeit erwarten, dass große Veränderungen Erfolge bringen. Diese Verantwortung lastet auf den Schultern derer, die den Change angestoßen haben.

Somit ist es im Sinne des Unternehmens und der Führungskraft, voranzugehen und stetig neu zu motivieren. Das gilt besonders bei Problemen wie

• anfänglichen Umsatzeinbußen
• oder verzögerten Arbeitsprozessen.

Wenn in diesen Momenten am Commitment der Führungspersönlichkeiten gezweifelt wird, droht der Change zu scheitern.

Besonders schwierig kann dies sein, wenn die Führungskraft selbst gar nicht für die Change-Entscheidung verantwortlich ist, sie aber durchführen muss. Oftmals kommt es dann zu einigen Zweifeln bei der Führungspersönlichkeit selbst. Während der Unmut von einzelnen Mitarbeitern oder Abteilungen mit der Zeit meist bewältigt werden kann, ist eine Schwäche in der Führung dramatisch. Im Zweifel sollten externe Berater für Change Management hinzugezogen werden – oder aber die Führungskraft sucht sich selbst Hilfe, um den Change-Prozess überzeugter anzugehen.