Ernst & Young Studie: Change Management - Strategien & Trends

Veränderungsmanagement wird für Unternehmen nach einer Studie der Management- und IT-Beratung Cap Gemini Ernst & Young immer wichtiger. Bei den Führungsstil halten sich harte Sanierer und mitfühlende Chefs die Waage.

Studie: Change Management - Bedeutung, Strategien, Trends
Berlin, 8. Februar 2004 (ots) - Das Change Management nimmt in den Führungsetagen deutscher, österreichischer und schweizerischer Unternehmen einen steigenden Stellenwert ein. Aktuell gestehen 89 Prozent dem systematischen Umgang mit Veränderung im Unternehmen einen sehr wichtigen bzw. wichtigen Stellenwert zu. Dieser Wert wird bis zum Jahr 2008 auf 97 Prozent steigen. So das Ergebnis einer von Juli bis September 2003 durchgeführten Studie der Management- und IT-Beratung Cap Gemini Ernst & Young. In die Untersuchung gingen die Antworten von 91 Führungskräften großer Unternehmen auf einen detaillierten Fragebogen ein (55 Prozent aus Deutschland, 25 Prozent aus Österreich, 20 Prozent Schweiz und andere Länder).

Der Stellenwert des Change Management wird aktuell in deutschen Unternehmen etwas höher eingeschätzt als in Österreich. Bis zum Jahr 2008 nähern sich die Zahlen jedoch an. Gleiches gilt auch bei der Betrachtung nach Firmengrößen. Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als fünf Milliarden Euro schätzen den Umgang häufiger als „sehr wichtig“ ein als kleinere Unternehmen.

Unternehmensinterne Gründe liegen als Ursache für Veränderung vorn
Der häufigste Anlass für Change Management ist mit weitem Abstand und 69 Prozent die Restrukturierung/Reorganisation des Unternehmens, gefolgt von einer veränderten Unternehmensstrategie mit 54 Prozent. Die Ergebnisse sind ein deutlicher Spiegel der derzeitigen Wirtschaftssituation, meint Martin Claßen, Leiter der People Practice bei Cap Gemini Ernst & Young Zentraleuropa. Das Thema Fusionen wäre vor einigen Jahren sicher häufiger genannt worden. Noch hinter Kostensenkungsprogrammen (33 Prozent) liegt dieser Grund aber erst an vierter Stelle. Technikorientierte Change-Anlässe spielen nur eine untergeordnete Rolle. In Österreich liegen die Gründe für den Einsatz von Change Management-Methoden etwas anders: Zwar dominieren hier auch die Restrukturierungsgründe, aber der Anlass Mergers & Acquisitions liegt mit 41 Prozent an zweiter Stelle. Die Themen veränderte Unternehmensstrategie, externe Veränderungen, veränderte Marktstrategie und IT-Innovationen folgen mit Werten um die 30 Prozent auf den Plätzen.

Harter Sanierer und mitarbeiterorientierter Stil halten sich die Waage
In der Medienlandschaft werden Führungskräfte häufig in zwei entgegenstehenden Rollen eingeteilt. Zum einen der harte Sanierer und zum anderen der Manager mit dem Gefühl für die Mitarbeiter. Die beiden Lager finden sich auch und zu fast gleichen Teilen im Change Management Prozess. Charakterisiert durch die Einstellungstendenz „Leidensdruck erhöhen - dann passen sich die Mitarbeiter schon an die neue Situation an“, gehören 45 Prozent der Manager der ersten Führungsebene zu den harten Hunden. Den anderen Stil, „wir müssen Betroffene zu Beteiligten machen und den Veränderungsprozess aktiv unterstützen“, bevorzugen rund 55 Prozent. Betrachtet man die Ergebnisse nach Ländern wird deutlich, dass die deutschen Manager mit mehr als der Hälfte eher die Vertreter der harten Schule sind als Österreicher mit gut einem Drittel. Letztere bevorzugen zu zwei Drittel den mitarbeiterorientierten Stil.

Zu viele Aktivitäten können zum Stolperstein werden
Erfolgreich sind Veränderungsprozesse im Unternehmen, wenn realistische, klare Visionen bzw. Ziele existieren und entsprechend kommuniziert werden. Für rund 45 Prozent der befragten Change Manager war dies ein positiver Faktor. Auch Einsatz und Glaubwürdigkeit des Top-Managements tragen zum Erfolg bei, meinen 38 Prozent. Ähnliche große Erfolgsfaktoren sind effektives Stakeholder Management und offene Kommunikation innerhalb des Projekts und gegenüber anderen Projekten. Noch erfolgreicher hingegen, meinen 22 Prozent der Change Experten, hätten sie sein können, wenn sie mehr Personal zur Verfügung gehabt hätten.

Auf der anderen Seite stellen zu viele Aktivitäten, die auch noch nach ihrer Bedeutung falsch eingeordnet wurden, den größten Stolperstein für ein Change Projekt dar (52 Prozent). Dazu bringen langfristige Maßnahmen, die für eine kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert werden (48 Prozent), einen Veränderungsprozess zum Scheitern. Länderspezifisch haben sich bei den Stolpersteinen Unterschiede zwischen Deutschland und Österreich ergeben. Während österreichische Manager im Verzetteln die mit Abstand größte Gefahr sehen (68 Prozent), beklagen die deutschen Kollegen in erster Linie, dass langfristige Change Maßnahmen ein Opfer kurzfristiger Ergebnisverbesserung werden (53 Prozent).

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