Gehaltsreport 2016: Digital-Firmen zahlen Innovationsmanagern am meisten
Innovationsmanager mit mindestens fünf Jahren Berufserfahrung sind mit einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 100.000 Euro die Top-Verdiener unter den Fachkräften in der digitalen Wirtschaft. Ihnen folgen die Business Development Manager und die Sales Manager mit je 80.000 Euro Jahresgehalt. Das zeigen die aktuellen Ergebnisse einer Studie des Bundesverbands Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. und der Beratungsgesellschaft Kienbaum.
Gehaltsreport 2016: Digital-Firmen zahlen Innovationsmanagern am meisten
Die Digitale Wirtschaft zahlt erfahrenen Mitarbeitern im Fachkräftevergleich in Business Development, Innovationsmanagement und Vertrieb die höchsten Gehälter. Innovationsmanager mit mehr als fünf Jahren Berufserfahrung in der Branche sind mit einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 100.000 Euro die Top-Verdiener unter den Fachkräften. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Studie des Bundesverbands Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. und der Beratungsgesellschaft Kienbaum. Auf den Plätzen zwei und drei der Rangliste folgen Business Development Manager sowie Digital Sales Manager / Account Manager / Key Account Manager mit jeweils 80.000 Euro durchschnittlichem Jahresgehalt auf Senior-Level. Am wenigsten verdienen Senior-Spezialisten in der Digitalen Wirtschaft als Affiliate Marketing Manager mit 44.000 Euro oder als Digital Designer mit 48.000 Euro. Für die Studie Arbeiten in der digitalen Wirtschaft haben der Bundesverbands Digitale Wirtschaft und Kienbaum die Angaben von 1.200 Fach- und Führungskräften aus der Digitalen Wirtschaft ausgewertet.
Die Digitale Wirtschaft ist eine innovationsgetriebene Branche: Deshalb sind die Gehälter in den Bereichen Business Development, Innovation und Vertrieb oft sehr gut. Innovation schreibt die Digitale Wirtschaft auch auf der Produktseite groß und vergütet das entsprechend, sagt Fabian Kienbaum, Geschäftsführer von Kienbaum Consultants International.
Marketing- und Sales-Experten dominieren in Digital-Firmen
Experten in Online Marketing und Sales sind die häufigsten Jobprofile in der Digitalen Wirtschaft: Die Top drei der Jobs bilden Online Marketing Manager, Projektmanager Online und Digital Sales Manager.
Die Digital-Firmen verfolgen mit innovativen Business-Ideen einen klaren Wachstumskurs und versuchen, ihre neuen digitalen Produkte und Dienstleistungen mit Hochdruck im Markt bekannt zu machen. Dafür setzen sie auf digitale Experten in Online Marketing und Sales, sagt Harald R. Fortmann von der Cribb Personalberatung, Botschafter für Bildung & Personalentwicklung im BVDW, und ergänzt: Die Digitale Wirtschaft lädt klassische Jobprofile wie Kundenbetreuer, Projektmanager oder Marketing Manager digital auf, ergänzt diese also um digitale Aspekte. Die Mitarbeiter müssen spezifische Digital-Kompetenzen mitbringen, um ihre Aufgaben im digitalen Bereich bewältigen zu können. Diese Entwicklung ist zukunftsweisend für eine Vielzahl von Berufen in der gesamten Wirtschaft: Im Zuge der Digitalisierung werden weitere Unternehmen Teil der der Digitalen Wirtschaft werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier werden ähnliche Jobprofile entstehen.
Gehälter in Digital-Firmen steigen besonders schnell
Die Digitale Wirtschaft erhöht die Gehälter ihrer Fachkräfte deutlich schneller als in anderen Branchen und Funktionen: Für dieses Jahr ist die Vergütung im Schnitt um fünf Prozent gestiegen. In vergleichbaren Berufen anderer Branchen wie etwa in Maschinenbau, Handel, Banken oder Versicherungen haben die Unternehmen die Gehälter im Schnitt nur um 2,9 Prozent erhöht.
Rund die Hälfte der Spezialisten erhält einen Bonus
Boni sind in der Digitalen Wirtschaft in Teilen bereits weit verbreitet: Im Schnitt erhalten 49 Prozent der Spezialisten eine variable Vergütung. Sie beträgt durchschnittlich 6.500 Euro im Jahr, wobei Senior-Spezialisten mit 8.700 Euro einen mehr als doppelt so hohen Bonus erhalten wie Junior-Spezialisten mit 3.400 Euro.
Frauen zieht es in digitale Firmen
In der Digitalen Wirtschaft arbeiten insgesamt mehr Frauen als in anderen Branchen in Deutschland: Der Anteil weiblicher Fachkräfte beträgt in der Digitalen Wirtschaft 39 Prozent, in branchenübergreifenden Betrachtungen dagegen rund 23 Prozent. In der Digitalen Wirtschaft arbeiten besondere viele junge Frauen: Unter den Spezialisten bis 30 Jahre ist der Frauenanteil höher als der Anteil an Männern. Von den 36- bis 40-Jährigen Fachkräften ist allerdings nur etwa ein Drittel weiblich.
Spezialisten in der Digitalen Wirtschaft legen Wert auf flexible Arbeit
Zu den häufigsten Benefits für Spezialisten in der Digitalen Wirtschaft gehört die Möglichkeit, flexibel arbeiten zu können: 60 Prozent der Studienteilnehmer kommt in den Genuss flexibler Arbeitszeitmodelle.
Aber zu flexiblen Arbeitsmodellen gehört mehr als das Öffnen der Cloud und die Bereitstellung von Smartphones und Tablets für die Mitarbeiter. Vielmehr muss die zunehmende Flexibilisierung unserer Arbeitswelt in einem gesunden Spannungsverhältnis mit der erforderlichen Integrationsfunktion des Human Resource Managements stehen. Dies mag in letzter Konsequenz ein Paradoxon sein. Bringt doch gerade die Schaffung von Freiraum einen gewissen Kontrollverlust mit sich, der wiederum eine stabile Verankerung und zielgerichtete Steuerung der variablen Arbeit erfordert. Hier sind insbesondere die Führungskräfte in ihrer Rolle als Moderator gefragt. Führung ist heute indirekter, eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht oftmals nicht möglich. Umso wichtiger ist eine Persönlichkeit, die Authentizität, Vertrauen und Souveränität ausstrahlt. Wer von seinen Mitarbeitern erwartet, dass sie sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren, muss ihnen auch die Chance geben, ihre kreativen Ideen umzusetzen, sagt Fabian Kienbaum.
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Arbeiten in der digitalen Wirtschaft 2016
Wie Personal- und Unternehmensentscheider Digital Leader identifizieren
Durch den digitalen Wandel von Wirtschaft und Gesellschaft entsteht ein riesiges Potenzial an Wertschöpfung: Wer davon profitieren will, braucht Fach- und Führungskräfte, die neben traditionellen Management- und Leadershipqualitäten eine ausgeprägte Digitalkompetenz aufweisen. Das Problem: In den Unternehmen schießen übrigens ebenso wie in der Beraterlandschaft die selbsternannten Digital-Gurus wie Pilze aus dem Boden. Über Digitalisierung reden können viele, sie umsetzen nach wie vor nur wenige.
Helle Digitalköpfe entdecken und entwickeln
Deshalb ist eine zentrale Frage für Unternehmen: Wie erkenne ich Digitalkompetenz unter meinen Mitarbeitern? Und wie digital sind meine Führungskräfte eigentlich? Wie fördere ich Digital Leadership? Denn die Chefs vom Mittelmanagement bis hin zum C-Level stellen die Weichen in Richtung zukünftiger Geschäftsmodelle und Innovationen und diese müssen im Zuge der Digitalisierung funktionieren. Viele Freischüsse bleiben den Firmen nicht, Märkte und Wettbewerber sind durch die digitale Transformation stärker in Bewegung denn je. Digital Leadership wird zum erfolgskritischen Faktor in Zeiten des Wandels.
Digital Leadership ist heute eine zentrale Managementkompetenz. Wenn es um die Fähigkeiten und die weitere Qualifizierung der Führungskräfte geht, sind Human Ressource Management und Unternehmensleitung erste Ansprechpartner und damit in der Verantwortung. Deshalb müssen sich Unternehmen auch fragen, wie gut ihre Personalabteilung auf digitale Fragestellungen vorbereitet ist? Viele Organisationen haben hier bislang noch Kompetenzlücken.
Drei Herausforderungen des Digital Leadership
Auf dem Weg zu Digital Leadership begegnen die Unternehmen gleich drei Herausforderungen: Erstens müssen sie selbst verstehen, welche Vorteile digitale Lösungen ihnen bieten und wie sie diese strategisch nutzen können. Zweitens sollten die Personal- und Unternehmensentscheider ein einheitliches und detailliertes Verständnis davon entwickeln, was ihr Führungspersonal können muss, um die firmenweite Digitalisierungsstrategie umzusetzen. Und drittens brauchen sie das diagnostische Handwerkszeug, um die digitale Spreu vom Weizen zu trennen, wenn es um das zukünftige Management und um wichtige Fachpositionen geht. In letzter Konsequenz benötigen Unternehmen, die die Digitalisierung ernst nehmen, spezielle Digital Audits oder Readiness Checks, in denen analysiert wird, ob ein Mitarbeiter beziehungsweise eine gesamte Organisation über die geforderten Kompetenzen verfügt, um die digitale Transformation im Unternehmen mitzugestalten und zum Erfolg zu führen.
Leadership unternehmensweit das heißt häufig global und über alle Hierarchien hinweg zu denken und zu definieren, ist in vielen Firmen mittlerweile Standard. Das auch für Digital Leadership zu tun ist die nächste Stufe. Vordenker des Digitalen sind Start-ups auch wenn mancher US-Digitalkonzern schon lange über diesen Status hinausgewachsen ist. In der Start-up-Szene haben sich unternehmerische Methoden etabliert, die Gründer- und Digitalgeist vereinen. Gemeinsam Ideen und Visionen zu entwickeln, mögliche Geschäftsmodelle in kleinen geschützten Räumen auszutesten diese Lean-Start-up-Ansätze können sich auch Personaler und das C-Level zu eigen machen, wenn sie Digital Leadership definieren wollen.
Die Top vier Digitalkompetenzen von Führungskräften
Welche Kompetenzen genau auf erfolgreiches Digital Leadership einzahlen, ergibt sich aus den allgemeinen Anforderungen der Digitalisierung und der Mitarbeiter- und Unternehmensführung. Digitale Transformation als Veränderung der Rahmenbedingungen bedarf einer strategischen Beachtung und spezieller Methoden, um diese Veränderungen für sich nutzen zu können. Auf der Persönlichkeitsebene der Führungskräfte geht es darum, Innovationen durch Steuerung gezielt voranzutreiben und durch das eigene Verhalten digitale Neuerungen zu bewirken. Wenn es um die Digitalkompetenz von Führungskräften geht, sind vier Kompetenz-Säulen elementar:
- Strategie
- Steuerung
- Verhalten
- Methoden
Diesen vier Säulen lassen sich wiederum jeweils vier Teilkompetenzen zuordnen. Zum 4×4 der Digitalkompetenz gehört zum Beispiel die strategische Kompetenz, digitale Geschäftsmodelle entwickeln zu können. Ebenso die Steuerungskompetenz, eine Kultur der Freiräume und Fehlertoleranz zu etablieren. Außerdem ein digitales Mindset im Verhalten. Und besondere Methodenkompetenz wie zum Beispiel die Fähigkeit, Innovationen nach dem Design-Thinking-Ansatz anzugehen. Aber ein generelles und weltumspannendes Phänomen wie die digitale Transformation muss im konkreten Veränderungskontext innerhalb der Unternehmen immer sehr granular und genau durchdacht werden.
Jetzt oder nie: Digital Leadership zum Top-Thema machen
Das Personalmanagement auf digitale Herausforderungen einzustellen, Digital Leadership zu definieren und dann die passenden Köpfe zu identifizieren, zu entwickeln oder zu rekrutieren, ist eine komplexe Aufgabe. Die Unternehmen müssen den aktuellen Hype um die Digitalisierung gewinnbringend nutzen, um Innovationen in der Organisation voranzutreiben und Ressourcen für den erfolgskritischen Faktor Digital Leadership einzusetzen.
Bildquelle: Fabian Kienbaum / copyright by Kienbaum Management Consultants