Value Pricing - Die unbegründete Angst vor der Preiserhöhung
Obwohl sie die Notwendigkeit eines verbesserten Preisfindungsprozesses sehen, nutzen bisher nur etwa sieben Prozent der Hersteller von Investitionsgütern fortgeschrittene Pricing-Methoden.
Value Pricing - Die unbegründete Angst vor der Preiserhöhung
München, 23.04.2007 (mc) - Obwohl sie die Notwendigkeit eines verbesserten Preisfindungsprozesses sehen, nutzen bisher nur etwa sieben Prozent der Hersteller von Investitionsgütern fortgeschrittene Pricing-Methoden. Dies zeigt eine aktuelle Studie von Mercer Management Consulting. Über Preiserhöhungen kann die Profitabilität wirkungsvoller verbessert werden als allein über Kostensenkungen oder Umsatzsteigerungen. Doch der Druck auf die Preise ist hoch und wächst weiter, weshalb viele Hersteller zögern, ihre Preise zu erhöhen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass Preiserhöhungen einen weit geringeren Einfluss auf den Absatz haben, als viele Unternehmen befürchten. Für die Akzeptanz von Preiserhöhungen beim Kunden spielen innovative Pricing-Ansätze eine zentrale Rolle. Sie beruhen auf systematischen, durch Marktforschung unterlegten Modellen. Der Mercer-Ansatz Value Pricing ersetzt die traditionelle Preisfindung auf der Basis von Kosten und Aufwand beim Hersteller durch ein Pricing, das sich auf den für den Kunden geschaffenen Wert stützt. Es erlaubt, die Bedürfnisse des Kunden zu erkennen, um Angebote und Preise zum beiderseitigen Vorteil zu optimieren.
Mit vier Prozent vom Umsatz lag die Profitabilität der Investitionsgüterhersteller über die letzten zehn Jahre auf einem gefährlich niedrigen Niveau. Bisher versuchten die Unternehmen, ihre unbefriedigende Gewinnsituation vor allem über Kostensenkungen zu verbessern. Nach einer aktuellen Studie von Mercer Management Consulting nutzen heute 39 Prozent der europäischen Investitionsgüterhersteller Kostensenkungsprogramme. 36 Prozent versuchen, über höhere Absatzmengen günstigere Stückkosten zu erreichen. Ihre Preise optimieren 25 Prozent der Unternehmen, wobei aber lediglich sieben Prozent moderne Pricing-Instrumente einsetzen. Noch immer werden in der Investitionsgüterindustrie Preise vor allem nach Gefühl und Erfahrung festgelegt statt auf Basis strukturierter Kundenanalysen. Immer mehr Unternehmen erkennen jedoch das Profitpotenzial des Pricings. In der Mercer-Studie gaben sie an, dem Pricing künftig mehr Bedeutung einräumen zu wollen.
Die Mercer-Studie zeigt, dass die Preise für klassische Investitionsgüter wie etwa Maschinen heute stark unter Druck sind - und dass dieser Druck in den nächsten Jahren weiter zunehmen wird. Die von den befragten Unternehmen am häufigsten genannten Faktoren für Preisdruck sind neben ausgereiften Technologien ohne Differenzierungsmöglichkeiten vor allem die Branchenkonsolidierung sowie die Konkurrenz durch Niedrigpreisanbieter. Dazu kommen eine wachsende Preistransparenz, der immer effizienter werdende Einkauf bei den Kunden, die geringer werdende Zahl an Kunden und schrumpfende Märkte.
Wesentlich weiter geht der Value-Pricing-Ansatz, der sich vor allem für individuell angepasste Produkte und Leistungen eignet. Auch hier muss zunächst intensive Marktforschung betrieben werden. Value Pricing löst sich vom klassischen Listenpreis und versucht stattdessen, neue Gewinnmodelle zu finden beispielsweise Zahlung nach Produktionsleistung oder Maschinenverfügbarkeit, Lizenzabgaben für neue Produktionsverfahren oder Gewinnbeteiligungen an vom Kunden erreichten Vorteilen. Beim Value Pricing zielt der Investitionsgüterhersteller also auf eine echte Lösungspartnerschaft mit seinem Kunden - und orientiert seine Preise an den für den Kunden erreichten ökonomischen Vorteilen.
Zehn Schritte auf dem Weg zum wertorientierten Pricing
- Economics des Kunden verstehen
Basis jedes Pricings ist ein auf Fakten basierendes Kundenverständnis. Was treibt die Wirtschaftlichkeit des Kunden? Welche Rolle spielt das eigene Produkt in der Wertgenerierung des Kunden? Was macht dem Kunden Probleme? - Erkenntnisse in der eigenen Organisation kommunizieren
Das gewonnene Kundenverständnis muss in Verkauf, Marketing, Entwicklung und Service verstanden und in tägliches Handeln umgesetzt werden. - Preisgestaltung stärker differenzieren
Nicht alle Kunden sind gleich. Einige Kunden profitieren mehr von den eigenen Produkten, andere weniger. Deshalb können die einen mehr und die anderen weniger zahlen. - Wertorientierte Leistungsangebote schaffen
Das Angebot an den Kunden soll dessen Wirtschaftlichkeit verbessern und die von ihm als Probleme oder Ärgernisse wahrgenommenen Aspekte aus der Welt schaffen. - Preiselastizitäten analysieren
Pricing benötigt eine Faktenbasis. Die genaue Analyse der Kaufentscheidungskette und der Preiselastizität verschiedener Kundengruppen ist die Basis für jede fundierte Preisfindung. - Wertargumentationen aufbauen
Gegenüber dem Kunden muss, wo immer möglich, mit dem Wert des eigenen Angebotes für den Kunden argumentiert werden. So entsteht eine neue, gemeinsame Perspektive. - Alternative Gewinnmodelle schaffen
Der Verkauf von Maschinen und Anlagen ist nicht die einzige Art, Geld zu verdienen. Es gibt über 30 Gewinnmodelle, von denen sich viele auch für Investitionsgüterhersteller eignen. - Vertriebs-Incentives umstellen
Die Vertriebsprovisionen müssen in Zukunft primär am Gewinn ausgerichtet werden - und nicht wie bisher ausschließlich am Umsatz. - Profit-Controlling einführen
Detaillierte Profitabilitätsanalysen, etwa Profit nach Kunde oder Deckungsbeitrag nach Verkäufer, ermöglichen eine zeitnahe, profitorientierte Absatzsteuerung. - Das Pricing in die nächste Ebene heben
Wenn alle Schritte funktionieren, ist es an der Zeit, die gewonnenen Erkenntnisse für die weitere Produktentwicklung zu nutzen.