Jeder zweite Manager zweifelt an Strategie des eigenen Unternehmens

Auf der Suche nach neuen Wachstumsfeldern übersehen viele Manager, dass die eigentlichen Hindernisse innerhalb ihres eigenen Hauses liegen. Dies ist eines der zentralen Ergebnisse der aktuellen Booz & Company-Studie mit weltweit über 1.800 Befragten.

Jeder zweite Manager zweifelt an Strategie des eigenen Unternehmens
Auf der Suche nach neuen Wachstumsfeldern übersehen viele Manager, dass die eigentlichen Hindernisse innerhalb ihres eigenen Hauses liegen. Dies ist eines der zentralen Ergebnisse der aktuellen Booz & Company-Studie mit weltweit über 1.800 Befragten. Über alle Branchen hinweg zeigt sich, dass 43% der Unternehmen keine differenzierende Strategie haben, die sich durch alle Entscheidungsprozesse zieht. Noch dazu sind 50% der Entscheider der Meinung, dass die Strategie nicht überzeugend kommuniziert wird. Ein Viertel (26%) verbringt nach eigenen Aussagen zu viel Zeit damit, Projektanträge zu prüfen, die nicht zur Gesamtzielsetzung passen.

“Viele Unternehmen greifen zu schnell nach neuen Geschäftschancen. In weniger als 50% der Fälle steckt das Management im Vorfeld einen strategischen Rahmen ab, innerhalb dessen agiert wird. Vielmehr werden verschiedene Optionen gleichzeitig ausgewählt, um das Risiko zu streuen, oder ein attraktiver Markt wird gewählt und dann erst über die Vorgehensweise entschieden. Acht von zehn Managern haben die Erfahrung gemacht, dass die vermeintliche Wachstumsstrategie im Endeffekt zu Verlusten geführt hat“, schließt Booz & Company-Deutschlandchef Klaus-Peter Gushurst aus seinen Gesprächen.

Die größten Herausforderungen sieht das Top-Management

• in der Abstimmung von täglichen Entscheidungen bzw. Ressourcen-einsätzen auf die Gesamtstrategie (jeweils 56%),
• der zügigen Umsetzung strategischer Entscheidungen (54%) und
• der Festlegung einer klaren und differenzierenden Strategie (50%).

Daraus ergeben sich für Führungskräfte zwangsläufig eine Reihe von Frustrationsfaktoren, allen voran die Konfrontation mit zu vielen widersprüchlichen Prioritäten (von 64% genannt). Besonders auffällig ist dies nach Meinung von 82% der Befragten in den Zentralbereichen, die unterschiedliche - teilweise widersprüchliche - Anweisungen aus den Geschäftseinheiten bekommen.

Erfolgsgeheimnis Fokussierung
Die Studie zeigt einen Zusammenhang zwischen der Anzahl der Prioritäten und wirtschaftlichem Erfolg. 44% der Teilnehmer aus Unternehmen mit maximal drei strategischen Prioritäten gaben an, profitabler zu sein als der Marktdurchschnitt, jedoch nicht einmal ein Drittel derjenigen, die mehr als 10 Prioritäten verfolgen müssen. Der Mangel an Fokussierung schlägt sich auch in der Nutzung der differenzierenden Fähigkeiten des Unternehmens nieder: Nur ein Drittel der Befragten (33%) gaben an, dass die Kernfähigkeiten die Strategie tatsächlich unterstützen.

Booz & Company bezeichnet es als kohärent, wenn Unternehmen ihre Fähigkeiten und ihre Marktposition strategisch eng aufeinander abstimmen. „Nach unseren Untersuchungen sind kohärente Unternehmen häufiger überdurchschnittlich profitabel als ihre Wettbewerber. Wir beobachten, dass Wachstum aufgrund einer konsequenten Strategie entsteht, nicht aufgrund einzelner Initiativen. Pfizer, Amazon oder Procter & Gamble sind überzeugende Beispiele hierfür. Insgesamt konnten wir aber nur bei 13% der von uns untersuchten Unternehmen feststellen, dass sie kohärent sind“, fasst Gushurst zusammen.