Literatur-Tipp: Strategische Unternehmensführung

Mit der Neubearbeitung seines Lehrbuch-Klassikers definiert Hans H. Hinterhuber den Kernauftrag der Unternehmensführung neu: Basierend auf dem bewährten Modell der strategischen Führung bietet das Buch einen integrierten Ansatz, um unternehmerische, aber auch aktuelle gesellschaftliche Ziele bei der Steuerung von Unternehmen zu erreichen.

Strategische Unternehmensführung Hinterhuber

Inhaltsverzeichnis

Vorwort		5

1.	Leadership als Ausgangspunkt der strategischen Führung eines Unternehmens	15
	1.1 Die fünf Faktoren für nachhaltigen Erfolg	15
	1.2 Leadership und strategische Unternehmensführung	18
	1.3 Die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens	20
	1.4 Corporate GovernanceWem gegenüber sind die obersten Führungskräfte eines Unternehmens verantwortlich?	23
	1.5 Gewinn und nachhaltige Wertsteigerung als Maßstäbe der unternehmerischen Effizienz	28
	1.6 Der Prozess der strategischen Führung des Unternehmens	36
	1.7 Die Messung der Ergebnisse	69
	1.8 Das strategisch geführte Unternehmen als Konföderation von Unternehmern	74
	1.9 Ist strategische Unternehmensführung eine Kunst oder eine Wissenschaft?	77

2.	Die unternehmerische Vision	83
	2.1 Begriff und Wesen der Vision	83
	2.2 Die drei Komponenten der Vision	86
	2.3 Wie kommt man zu einer Vision?	87
	2.4 Die gezielte Koordination der maßgeblichen Entscheidungsträger	89
	2.5 Der Unternehmer als pragmatischer Visionär	90
	2.6 Die unternehmerische Vision als integrierender Teil des organisationalen Lernens	92
	2.7 Die Energetik der Vision	93
	2.8 Die Umsetzung der unternehmerischen Vision.	95

3.	Die Unternehmenspolitik (Mission). Die Ziele	99
	3.1 Die Unternehmenspolitik als weltanschauliche Grundlage der strategischen F ührung	99
	3.2 Begriff und Wesen der Unternehmenspolitik	99
	3.3 Was ist Sache der Unternehmenspolitik?	100
	3.4 Die Bestimmung der Unternehmenspolitik und ihr Ausdruck im Leitbild ( Mission Statement)	104
	3.5 Die Ziele des Unternehmens sind die Ziele der Hauptaktionäre	107
	3.6 Von der Ist- zur Soll-Unternehmenspolitik.	108
	3.7 Die Überprüfung der Unternehmenspolitik	110
	3.8 Die Kommunikation der Unternehmenspolitik	112
	3.9 Die unternehmenspolitische Kontrolle der Strategien	112

4.	Die Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheit	119
	4.1 Szenarien als Grundlage der Strategie.	119
	4.2 Die Umweltanalyse und -prognose.	125
	4.3 Die Unternehmensanalyse und -prognose zur Bestimmung des Unternehmensprofils	129
	4.4 Strategie und strategische Planung	155
	4.5 Die Portfolio-Methodik als Visualisierungs- und Kommunikationsinstrument	169
	4.6 Der strategische Plan	204
	4.7 Gute Strategien von schlechten trennen	205
	4.8 Gleiche Informationen, verschiedene Strategien	208
	4.9 Die Abkehr vom Schema	210
	4.10 Der Mensch ist wichtiger als die Strategie	211

5.	Die Strategieentwicklung auf Unternehmensebene.	213
	5.1 Die strategische Führung des diversifizierten Unternehmens	213
	5.2 Die Logik der Diversifikation	217
	5.3 Zur Kritik der Diversifikation	219
	5.4 Der Conglomerate Discount oder Holding-Abschlag	221
	5.5 Die nicht-delegierbaren Aufgaben des Letztentscheidungsträgers oder des Führungsteams	223
	5.6 Der strategische Plan des diversifizierten Unternehmens.	235
	5.7 Die Überprüfung der Qualität des strategischen Plans des Unternehmens	236

6.	Unternehmensakquisitionen als Instrumente des Portfolio-Managements	239
	6.1 Das Grundraster zur Planung von Akquisitionsstrategien.	239
	6.2 Das Phasenmodell von Akquisitionen	240
	6.3 Die Integration der führungstechnischen, politischen und kulturellen Systeme.	247
	6.4 Leadership als kritischer Erfolgsfaktor.	252

7.	Die Netzwerkstrategie	255
	7.1 Welche Voraussetzungen muss ein Unternehmen erfüllen, um in einem Netzwerk eine führende Rolle zu spielen?.	255
	7.2 Die nicht-delegierbaren Aufgaben des Netzwerk-Leaders	257
	7.3 Die Strategie der Partner-Unternehmen im Netzwerk	264
	7.4 Vertrauen und Solidarität in strategischen Netzwerken	265
	7.5 Der intelligente Umgang mit Wissen im Netzwerk	266

8.	Die Fragmentierung der unternehmerischen Tätigkeit als Folge der strategischen Führung des Unternehmens.	269
	8.1 Die Objektivierung der strategischen Entscheidungen.	269
	8.2 Die Strategie als konkrete und flexible Lösungsmöglichkeit	271
	8.3 Die Erziehung zu strategischer Einsicht und Verantwortung	273
	8.4 Die Rolle des Strategie-Planers oder -Beraters	274
	8.5 Die Grenzen der strategischen Führung.	275
	8.6 Die Strategie als gemeinsame Logik des Handelns	285

Literatur		287
Sachregister		293