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Talent Survey 2008: Nur wer Talente pflegt, überlebt im Wettbewerb

Unternehmen sichern sich deutliche Wettbewerbsvorteile, wenn sie motivierte, leistungsstarke und innovationskräftige Mitarbeiter haben. Vernachlässigen Unternehmen ihre Leistungsträger und Nachwuchskräfte, so riskieren sie ihren wirtschaftlichen Erfolg.

Ein Hund kuschelt auf dem Arm eines sitzenden Mannes mit weißem Hemd und einer Armbanduhr.

Talent Survey 2008: Nur wer Talente pflegt, überlebt im Wettbewerb
Wiesbaden, 10.09.2008 (hew) - Unternehmen sichern sich deutliche Wettbewerbsvorteile, wenn sie motivierte, leistungsstarke und innovationskräftige Mitarbeiter haben. Vernachlässigen Unternehmen ihre Leistungsträger und Nachwuchskräfte, so riskieren sie ihren wirtschaftlichen Erfolg. Die Ergebnisse der zweiten Hewitt-Studie zum Thema Talent-Management zeigen, dass 75 Prozent der Unternehmen zwar eine zur Gesamtstrategie passende Talent-Management-Strategie haben, jedoch kümmert sich nur ein Drittel der Unternehmen aktiv um seine Talente. Trotz mangelnder Aktivität, geben 88 Prozent der Befragten an, dass Talent-Management eine Schlüsselfunktion einnimmt. Sie stimmen zu, dass das Thema Talent-Management im Vergleich zum Vorjahr massiv an Bedeutung gewonnen hat (2006: 53 Prozent). »Leistungsträger sind die Zukunft der Unternehmen. Wollen die Unternehmen hierzulande dem zunehmenden Konkurrenzdruck standhalten, so müssen sich die Personalbereiche in Deutschland besser um ihre Mitarbeiter kümmern. Effektive Personalprogramme sind eine Grundvoraussetzung für künftigen Unternehmenserfolg«, sagt Nicole Dornhöfer, Leiterin Talent Management bei Hewitt Associates in Deutschland. 

55 Prozent der Befragten gaben an, dass ihre Führungskräfte die Talent-Management-Strategie ihres Unternehmens nicht aktiv leben. Eine mögliche Ursache für diesen Missstand sehen 84 Prozent der Befragten darin, dass Managern hierfür die nötige Zeit fehlt. 60 Prozent vermuten, dass das Management nicht die Fähigkeit besitzt, sich ausreichend um vorhandene und zukünftige Talente zu bemühen und 62 Prozent glauben, dass die verwendete Technologie, die den Talent-Prozess stützt, nicht effektiv genug ist. 56 Prozent gaben an, dass weder Rollenverteilung noch Verantwortlichkeiten für das Thema Talent-Management klar definiert und zugeordnet sind. »Talent-Strategien müssen gelebt und umgesetzt werden. Unternehmen sollten ihre Führungskräfte für Talent-Management sensibilisieren und ihnen durch spezielle Schulungen Hilfestellung bieten«, so Nicole Dornhöfer.

Vier Handlungsempfehlungen für den Personalbereich:
Kurzfristige Spontanaktionen führen langfristig zu keinem Erfolg, wenn bei der Besetzung offener Positionen die Talente ausgehen. Nur ein langfristiger Talent-Management-Prozess kann die Personalbedarfe von morgen sichern:

  1. Führen Sie einen systematischen Talent-Management-Prozess ein. Prognostizieren Sie Nachfrage und Beschaffung von Fähigkeiten und Personal mindestens zwei Jahre im Voraus. Nutzen Sie externe Analysen über die Verfügbarkeit der passenden Talente und geforderten Fähigkeiten, um ein konkretes Bild des Kandidatenmarktes zu erhalten.
  2. Entwickeln Sie Kennzahlensysteme, um den aktuellen und zukünftigen Talent-Bedarf zu messen.
  3. Übertragen Sie Ihren Führungskräften die Verantwortung für das Thema Talent-Management. Bieten Sie Schulungsprogramme und Fortbildungsmöglichkeiten an und verfolgen Sie das Ziel, dass der Talent-Management-Prozess unternehmensweit getragen und erfolgreich vorangetrieben wird.
  4. Schaffen Sie klare Verhältnisse. Definieren Sie die Rollen und Verantwortlichkeiten ihrer Führungskräfte und schaffen Sie variable Leistungsanreize für eine erfolgreiche Umsetzung des Talent-Management-Prozesses.

An der Hewitt-Studie »Talent Survey 2008. Building the Talented Organisation« beteiligten sich 240 Unternehmen verschiedener Grösse und Branche aus England, davon sind zwei Drittel weltweit tätig.
 

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