Studie: Performance im Vertrieb
München, 14. Oktober 2003 (rb) Fast 80 Prozent der deutschen Unternehmen betrachten die Leistungsstärke des Vertriebs als entscheidenden Erfolgsfaktor im internationalen Wettbewerb. Dies belegt die Studie »Vertriebsperformance in schwierigen Zeiten« von Roland Berger Strategy Consultants, die kürzlich in München vorgestellt wurde. Zwar haben rund 70 Prozent der befragten Vertriebsverantwortlichen einzelne Maßnahmen zur Kostensenkung umgesetzt. Doch glauben 65 Prozent zugleich, die Schlagkraft ihres Vertriebs durch kombinierte Maßnahmenpakete weiter signifikant steigern zu können. Dadurch lassen sich der Studie zufolge die Kosten um rund 15 Prozent reduzieren und die Umsätze um bis zu 10 Prozent steigern.

Voraussetzung ist eine kurzfristige Reform des Vertriebs durch drei Hebel:

1. sämtliche Umsatzpotenziale ausschöpfen;
2. die Ressourcen gezielter verteilen;
3. die Margen punktuell verbessern.

In der branchenübergreifenden Studie wurden im Sommer 2003 Vertriebsverantwortliche aus 61 deutschen Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 250 Mio. Euro befragt. Zahlreiche Firmen haben sich in den vergangenen zwei Jahren darauf konzentriert, ihre Vertriebskosten zu senken und die Vertriebsstrukturen zu reorganisieren. Wie die Studie zeigt, verlagern viele Unternehmen derzeit ihre Aktivitäten, um parallel zu ersten Erwartungen eines konjunkturellen Aufschwungs die Schlagkraft ihres Vertriebs zu erhöhen. »Wer seine Vertriebskraft jetzt durch gezielte Reformen stärkt, wird seinen Marktanteil spürbar vergrößern, sobald die Wirtschaft in Schwung kommt«, sagt Kai Howaldt, Partner im Competence Center Marketing & Sales bei Roland Berger Strategy Consultants.

Drei Hebel für erfolgreichen Vertrieb
Die Leistungsfähigkeit des Vertriebs lässt sich der Studie zufolge kurzfristig vor allem durch die bereits genannten »drei Hebel« steigern: Erstens gilt es, noch nicht erschlossene Umsatzpotenziale auszuschöpfen. Viele Vertriebsmanager benötigen dafür noch bessere Markt- und Kundenkenntnis. Zwar geben mehr als die Hälfte der Befragten an, die Umsatzpotenziale ihrer Kunden zu kennen. Dennoch gehen über 35 Prozent davon aus, den Umsatz durch Fokussierung auf potenzialstarke Kunden um mehr als 10 Prozent erhöhen zu können. Auch im »Cross Selling« sehen die Unternehmen eine unzureichend genutzte Erlösquelle. »Ein Hauptaugenmerk sollte jetzt auf strukturierten Cross- und Up-Selling-Maßnahmen liegen. Hier verschenken viele Unternehmen noch Geld und Marktanteile«, so Dr. Björn Reineke, Associate Partner im Competence Marketing & Sales bei Roland Berger Strategy Consultants.

Der zweite Hebel für wirksame Reformen im Vertrieb liegt in einer verbesserten Ressourcenallokation. Die Studie deckt auf, dass die Befragten ein wichtiges Instrument nicht unter dem Gesichtspunkt der Effizienz bewerten: Über 70 Prozent stufen den dezentralen Vertrieb nicht als kostenintensiv ein. Nach Erfahrungen von Roland Berger verursacht selbst ein effizienter dezentraler Vertrieb immerhin bis zu 40 Prozent der gesamten Vertriebskosten. 46 Prozent der Vertriebsverantwortlichen geben zu, auch unrentable Kunden durch den Außendienst zu betreuen. Es mangelt an konsequenter Kundensegmentierung sowie wertorientierten, differenzierten Betreuungskonzepten.

Dritter Hebel eines schlagkräftigen Vertriebs sind optimierte Margen. Über zwei Drittel der Unternehmen haben die Bedeutung von angemessenen Preisen für Serviceleistungen erkannt. Allerdings gelingt es nur 40 Prozent der Firmen, Servicepreise systematisch zu ermitteln und am Markt durchzusetzen. Dadurch werden Services kostenlos angeboten, für die Kunden zu zahlen bereit wären, während nicht gewünschte Dienstleistungen die Produkte oft unnötig verteuern. Es fehlt an Transparenz über Ertragspotenziale und Kosten der Zusatzservices. »Ausschlaggebend für gute Servicemargen ist zweierlei: die Kundenbedürfnisse genau zu analysieren sowie die Zahlungsbereitschaft realistisch einzuschätzen«, so Björn Reineke.

Sieben Erfolgsfaktoren
Erfolgreiche Neuausrichtungen sind im Vertrieb mehr als in allen anderen Unternehmensbereichen von der Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter abhängig. Viele Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebsperformance scheitern in der Praxis an internen Barrieren und Umsetzungsproblemen. So nennen 40 Prozent der Vertriebsverantwortlichen eingefahrene Strukturen als Haupthindernis. 70 Prozent der Befragten bestätigen überdies: Bei Entscheidungsprozessen geben oft emotionale Diskussionen den Ausschlag, nicht rationale Analysen.

Wollen Unternehmen die Schlagkraft ihres Vertriebs nachhaltig stärken, sollten sie eine Reihe von Erfahrungen berücksichtigen:

1. Die Programme verlaufen nur erfolgreich, wenn sich das Top- Management darum kümmert.
2. Sie sollten breit angelegt sein, jedoch Schwerpunkte setzen, die rasch zu Umsetzungserfolgen führen.
3. Die Vertriebsmitarbeiter sollten von Beginn an in das Programm eingebunden werden.
4. Objektive Analysen und Benchmarks geben allen Beteiligten die Richtung vor.
5. Ziele und Maßnahmen sollten mit Zahlen hinterlegt und transparent sein.
6. Über den Fortgang der Reformen und erste Erfolge wird offen und direkt kommuniziert.
7. Die Umsetzung wird systematisch kontrolliert.

»Beherzigen Unternehmen diese sieben Erfolgsfaktoren, wird ihr Mut zu konsequenten Reformen im Vertrieb auch belohnt: mit höheren Umsätzen, einer stärkeren Position im Markt sowie motivierten, leistungsfähigen Vertriebsteams«, so Kai Howaldt.