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Weltspitze: Deutsche Top-Manager am zukunftsfähigsten

Die Mehrheit von Investoren bewertet deutsche Top-Manager als geeignet, die Probleme der Zukunft zu lösen. In keinem anderen Land ist das Vertrauen der Investoren in die Führungskräfte größer. In China dagegen glauben 82 Prozent der Investoren nicht an die Zukunftsfähigkeit der Manager. In den USA bezweifeln dies immerhin 70 Prozent, so das Ergebnis einer Management-Studie der Personalberatung Korn-Ferry.

Führungseigenschaften: Kompass mit Deutschlandfahne und Manager.

Weltspitze: Deutsche Top-Manager am zukunftsfähigsten
Investoren in Deutschland sind optimistisch: 52 Prozent betrachten die deutschen Top-Managerinnen und -Manager als geeignet, die Probleme der Zukunft lösen zu können. Damit nimmt Deutschland die weltweite Spitzenstellung ein – in keinem Land der Welt ist das Vertrauen der Investoren ins Management größer. Deutlich weniger Vertrauen haben Investoren in die Chefs in China, Japan, Großbritannien und den USA. Aufholen müssen deutsche Manager jedoch in den Bereichen Führung und Zusammenarbeit. Deutsche Führungskräfte müssen Konfliktfähigkeit lernen. Das ist das Ergebnis der Befragung von 795 Investoren weltweit mit mindestens 1 Mrd. US-Dollar verwaltetem Vermögen und der Analyse von mehr als 150.000 Profilen von Top-Führungskräften durch die Organisations- und Personalberatung Korn Ferry. Die befragten Investoren repräsentieren zusammen ein verwaltetes Vermögen von 50 Billionen US-Dollar weltweit.

Alleine in Deutschland steht die Mehrheit der Investoren hinter dem heutigen Management.

Ein hohes Vertrauen in ihre Manager haben Investoren in

Dass ihre Manager den Herausforderungen der Zukunft adäquat begegnen können, denken dagegen


„Wer in Deutschland investiert, weiß um eine exzellente Ausbildung und hohe Nachhaltigkeit des Managements“, sagt Holger Winzer, Leiter der Beratungseinheit für die Entwicklung von Top-Führungskräften bei Korn Ferry. „Vor allem im weltweiten Vergleich genießen deutsche Managerinnen und Manager ein exzellentes Ansehen was Loyalität und Veränderungsfähigkeit angeht. In Deutschland sehen wir uns da häufig deutlich kritischer, als andere auf uns schauen. Wir haben alle Chancen, die Zukunft selbst zu gestalten. Was nicht bedeutet, dass es nicht eindeutige Lernfelder gibt.“


Und so sind 58 Prozent der Investoren der Ansicht, dass die bisherige Führungskräfteentwicklung dazu geeignet ist, Kandidatinnen und Kandidaten hervor zu bringen, die Zukunftsfragen lösen können. Weltweit glauben dies durchschnittlich nur 42 Prozent. Trotzdem gehen 58 Prozent davon aus, dass sich auch in Deutschland die Anforderungen an Führungskräfte innerhalb der nächsten Jahre deutlich verändern werden. Weltweit glauben dies durchschnittlich 67 Prozent der Investoren.

Der Hälfte macht es zudem Sorgen, dass es für künftige Top-Positionen nicht ausreichende Talente geben könnte. Weltweit sind sogar 62 Prozent besorgt darüber.
 

Fünf entscheidende Fähigkeiten der Führungskraft der Zukunft
Das Korn Ferry Institute hat auf Basis wissenschaftlicher Studien wie beispielsweise unter anderem dem Global Innovation Index und World’s Most Admired Companies fünf Fähigkeiten definiert, anhand derer sich die Zukunftsfähigkeit einer Führungskraft messen lassen kann. Damit wurde auf Basis von 150.000 Profilen von Managerinnen und Managern weltweit ein Benchmark erstellt, der es ermöglicht, einen Einblick in die Stärken und Schwächen von Führungskräften in diesen Disziplinen zu bekommen.

Die Fähigkeiten

  1. zur Antizipation von Zukunftsszenarien,
  2. zur Führung von Organisationen und Menschen,
  3. zur Beschleunigung von Prozessen,
  4. zur Zusammenarbeit mit Dritten
  5. sowie zum Herstellen von Vertrauen auf individueller und gesellschaftlicher Ebene.

Führungseigenschaften: Anticipate - Drive - Accelerate - Partner - Trust What do future leaders look like?

Holger Winzer sagt: „Deutsche Führungskräfte schneiden weit überdurchschnittlich in der Optimierung und Beschleunigung von Prozessen und strategischer Arbeit ab. Ebenso gelingt es Ihnen, sowohl bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf der individuellen Ebene als auch in der Gesellschaft Vertrauen herzustellen.“

Auch hier liegen deutsche Managerinnen und Manager über dem Durchschnitt. Die Lernfelder dagegen sind Führung und Zusammenarbeit. Während die deutschen Managerinnen und Manager zumindest in der Führung zumindest noch knapp über dem internationalen Durchschnitt liegen, in den auch Länder wie Brasilien, China und Südafrika einfließen, schneiden sie bei der Zusammenarbeit und in der Kooperation mit internen und externen Partnern im weltweiten Vergleich unterdurchschnittlich ab.

Konstruktiver Umgang mit Konflikten muss noch gelernt werden
„Unser Benchmark attestiert, was in deutschen Unternehmen nach wie vor viel zu häufig Alltag ist: Silo-Denken innerhalb von Organisationen und einer eher mangelnden Kooperationsfähigkeit mit Dritten“, sagt Holger Winzer. „Wenn Strukturen und Prozesse einmal geschaffen sind, dann halten sich deutsche Führungskräfte auch daran. Das führt zu den viel gescholtenen verkrusteten Strukturen, die wir heute immer noch sehen. Und das behindert Innovationsfähigkeit, für die Kollaboration mit vielen internen wie externen Partnern wie Lieferanten oder wissenschaftlichen Einrichtungen unbedingt notwendig ist. Vor allem die USA haben hier sehr stark abgeschnitten. So falsch ist es also nicht, sich genau anzuschauen, wie die Gemeinschaft zum Beispiel im Silicon Valley funktioniert – auch heute noch.“

Dass die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit immer größer wird betonen auch die 798 Investoren: 65 Prozent von ihnen haben angegeben, dass sie von Mangerinnen und Managern heute erwarten, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens Zusammenarbeit diverser Gruppen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen zu ermöglichen. Eine Mehrheit der deutschen Investoren (54 Prozent) bestätigt diese Anforderung.

Holger Winzer sagt: „Natürlich führt die Zusammenarbeit mit Teams, die aus Persönlichkeiten mit unterschiedlichen fachlichen Hintergründen, aus unterschiedlichen Kulturräumen, aus unterschiedlichen Unternehmen und Abteilungen auch zu Konflikten unter den Beteiligten. In Deutschland wird dies gern als Problem gesehen, dabei ist dies Teil der Lösung. Denn der richtige Umgang mit Konflikten kann dazu führen, das genau dadurch neue Ideen auf den Tisch kommen, Probleme klar benannt und gelöst werden. Deutsche Führungskräfte müssen lernen, konstruktiv mit Konflikten umzugehen und sie als produktiv für die Weiterentwicklung von Produkten und Unternehmen zu betrachten. Darauf gilt es künftig auch einen Schwerpunkt in der Entwicklung von Mangerinnen und Managern zu legen.“


Download Summary [PDF, 1 Seiten - 718 KB]
Executive Summary The Self-Disruptive Leader

Infographic zum Studienreport [PDF, 1 Seiten - 2,2 MB]
Infographic The Self-Disruptive Leader
 



Über die Untersuchung:
An der Befragung haben 795 Investoren und Analysten aus 18 Märkten weltweit teilgenommen. Die Befragten repräsentieren individuell mindestens ein verwaltetes Vermögen von > 1 Mrd. US-Dollar und insgesamt rund 50 Billionen US-Dollar. Die Bewertung der Managerinnen und Manager durch Korn Ferry erfolgt auf Basis von 150.000 Profilen von Führungskräften aus der ganzen Welt.

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