DieManager von Morgen WiWi-TReFF.de - Zeitung & Forum für Wirtschaftsstudium & Karriere
Führung & StrategieEinkauf

Bain-Studie: Wie der Einkauf auf die Erfolgsspur kommt

Noch immer steckt im Einkauf ein großes Optimierungspotenzial. Ein solider Umbau der Beschaffungsorganisation bringt acht bis zehn Prozent direkte Kostensenkungen und Kostenvorteile von drei bis vier Prozent in den darauffolgenden Jahren. Der Fokus sollte auf besseren Entscheidungen und langfristiger Mitarbeiterentwicklung liegen, so die Ergebnisse einer Studie von Bain & Company zu Einkaufsorganisationen.

Einkauf, E-Commerce, Shopping, shoppen, einkaufen, ecommerce, Einkaufswagen, Einkaufskorb, Warenkorb,

Bain-Studie: Wie der Einkauf auf die Erfolgsspur kommt
München, 25.11.2014 (bain) - In vielen Industrieunternehmen macht die Beschaffung 50 bis 80 Prozent der Gesamtkosten aus. Entsprechend gerät der Einkauf meist zuerst ins Blickfeld, wenn Kosten gesenkt werden sollen. Tatsächlich erzielt der Umbau der globalen Einkaufsorganisation, abhängig von Branche und Entwicklungsstand, acht bis zehn Prozent an einmaligen Kostensenkungen sowie drei bis vier Prozent in den darauffolgenden Jahren. Das zeigt die aktuelle Studie „Building a world-class global procurement organization“ der internationalen Managementberatung Bain & Company. Entscheidend für den Erfolg sind faktenbasierte Entscheidungen und ein Vorgehen, das alle internen und externen Faktoren berücksichtigt.

Dass der globale Einkauf in den meisten Unternehmen nicht so funktioniert wie erwartet, hat viele Gründe: regionale Unterschiede in den Lieferanten- und Marktstrukturen, unklare Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege, umständliche Einkaufsprozesse mit mangelnder Flexibilität und Mitarbeiter, die für die Bandbreite der zu bewältigenden Einkaufskategorien unzureichend ausgebildet sind.

„Oft dienen diese Argumente als Ausrede. Doch sie enthalten einen wahren Kern, der angegangen werden muss“, erklärt Dr. Klaus Neuhaus, Partner bei Bain & Company und Autor der Studie. „Tatsache ist, dass das Geheimnis eines sehr guten Einkaufs im Zuhören und Zusammenarbeiten liegt – sowohl innerhalb der Einkaufsabteilung als auch mit den anderen Bereichen und den Lieferanten.“

Die richtige Struktur für jede Warengruppe
Am Anfang einer globalen Einkaufsorganisation stehen die Überlegungen, wie jede einzelne Waren- und Leistungsgruppe gemanagt werden soll und welche regionalen und produktspezifischen Ausnahmen innerhalb der Warengruppe gelten. Gute Ergebnisse liefert die Ausrichtung an unbestreitbaren Fakten. Bei den externen Fakten handelt es sich zum Beispiel um die Vielfalt der Anbieter, die Transportkosten und die technischen Spezifikationen für jede Warengruppe. Ebenso wichtig sind die internen Fakten wie Einkaufsmengen, Lieferorte sowie erwartete Skaleneffekte.

Bei Gebäudeverwaltungsdienstleistungen gibt es beispielsweise eine hohe Dichte an Anbietern mit lokaler Reichweite, die sich am besten durch einen lokalen oder regionalen Einkäufer erschließen lassen. Verbesserte Skaleneffekte sind dagegen eher bei der Zentralisierung einer Einkaufskategorie zu erwarten. Je nach Art des Anbietermarkts und der Bedürfnisse verschiedener Standorte benötigt jede Warengruppe eine anders geartete Aufteilung zwischen lokalem, regionalem und globalem Einkauf.

Schnelle und bessere Entscheidungen
So wesentlich wie die richtige Organisationsstruktur sind eine funktionale Rollenaufteilung, definierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten. Jeder Mitarbeiter muss wissen, was seine Aufgaben sind, was er entscheiden kann und mit wem er sich worüber abstimmen muss. Im ersten Schritt sind die Prinzipien der Zusammenarbeit verbindlich zu definieren. Diese können entweder aus allgemeinen Verhaltensregeln bestehen oder aus einer konkreten Beschreibung der künftigen Zusammenarbeit.

Im zweiten Schritt wird der Einkaufsprozess beschrieben. Dabei muss vor allem auf den zugrunde liegenden Entscheidungsfindungsprozess Wert gelegt werden. Die Bain-Studie belegt, dass effektive Entscheidungswege zu 95 Prozent mit finanziellem Erfolg korrelieren. Am schwersten, aber auch am wichtigsten ist der dritte Schritt. Er legt im Rahmen der bereits definierten Organisation und der Prinzipien der Zusammenarbeit die Verantwortung der verschiedenen Stakeholder für jede Entscheidung im Einkaufsprozess fest. Dies gilt es im Rahmen von Workshops mit allen Stakeholdern gemeinsam zu erarbeiten.

„Der Unterschied zwischen einer Beschaffungsorganisation, die traditionell arbeitet, und einer, die klare Entscheidungsprozesse festgelegt hat, ist frappierend“, betont Einkaufsexperte Neuhaus. „In allen von uns beobachteten Fällen stiegen Entscheidungsgeschwindigkeit und -qualität signifikant.“

Qualitative Weiterentwicklung
Die im Beschaffungswesen benötigten Fähigkeiten und Kenntnisse sind breit gefächert. Neben Verhandlungsgeschick und kaufmännischem Hintergrund brauchen Einkäufer häufig auch technisches Know-how und Marktwissen aus sehr unterschiedlichen Bereichen. Entsprechend müssen die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter bekannt sein, um einen pragmatischen Weiterentwicklungsplan aufstellen zu können. Dieser umfasst definierte Entwicklungspositionen, regelmäßiges Monitoring des Fortschritts und Karrieremöglichkeiten. Die besten Einkaufsorganisationen arbeiten mit Jobrotationen und bringen regelmäßig Führungsnachwuchs hervor.

„Auch im Einkauf ist es entscheidend, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter sowie die Regionen die Veränderungen mittragen“, so Neuhaus. „Deshalb müssen die regionalen und lokalen Einkäufer von Anfang an in die Neugestaltung mit einbezogen werden und die finanziellen Ziele gemeinsam mit den Regionalchefs festlegen.“

Vier häufige Symptome eines schlecht funktionierenden Einkaufs

  1. Kein allgemein akzeptiertes Mandat
    Oft wird der globale Einkauf nicht überall ernst genommen, arbeitet ohne ein klares und allgemein anerkanntes Mandat und kämpft laufend darum, einzelne Länder und Geschäftsbereiche zur Zusammenarbeit zu bewegen.
     
  2. Unklare Verantwortlichkeiten
    Kooperationsprobleme zwischen globalem, regionalem und lokalem Einkauf werden häufig durch ungenügend abgegrenzte Warengruppen und unklare Verantwortlichkeiten hervorgerufen. Die Produktion, die IT- und die F&E-Abteilungen sind oft nur unzureichend eingebunden.
     
  3. Fehlende Mitarbeiterqualitäten
    Viele Unternehmen haben die im weltweiten Einkauf benötigten Fähigkeiten und Kenntnisse nicht genau definiert. Es gibt keine systematische Mitarbeiterentwicklung, Lücken im Skill-Set werden nicht geschlossen und die Leistungen einzelner Mitarbeiter bleiben intransparent.
     
  4. Uneinheitliche Standards
    Unterschiedliche Definitionen und Standards sowie uneinheitliche IT-Systeme verhindern eine umfassende Kostentransparenz der globalen Einkaufsorganisation. So kann der Fortschritt laufender Verbesserungsprogramme nicht gemessen werden und Lerneffekte bleiben aus.

Im Einkauf führende Unternehmen bauen hochkompetente globale Organisationen auf, die nahtlos über eine Vielzahl von Ländern hinweg verknüpft sind und auf internationaler, regionaler und lokaler Ebene ein effizientes Management der Warengruppen betreiben. Sie treffen Entscheidungen entlang von klar definierten Verantwortlichkeiten und arbeiten eng zusammen mit Geschäftsbereichen und Ländern. Diese Unternehmen haben gelernt, dass die Umgestaltung einer globalen Beschaffungsorganisation ein lohnendes Unterfangen ist, aber eine sorgfältige Planung und Zeit braucht.

Download Bain-Studie Einkaufsorganisationen 2014 [PDF, 13 Seiten - 4,2 MB]
Studie "Building a world-class global procurement organization"

 

Im Forum zu Einkauf

23 Kommentare

DAX30 Stelle und unzufrieden

WiWi Gast

WiWi Gast schrieb am 22.09.2018: Mir gehts auch nicht darum dass zu bewerten, sonder darum, dass man sich bei einer DAX30 Stelle davon verabschieden kann zu glauben es gäbe kaum Überstunden u ...

6 Kommentare

Wechsel in Einkauf mit meinem Profil wie möglich?

WiWi Gast

Erstmal auf einer Stelle bewähren und dann die interne Stellenbörse durchforsten

2 Kommentare

Im Einkauf arbeiten ohne relevantes Studium

WiWi Gast

ES gibt immer den einen Glückfall, aber in der Regel gar nicht. Du hilft nur die Ochsentour sich über einfachere STellen hochzudienen.

2 Kommentare

Was macht man als Einkäufer bei einem OEM

WiWi Gast

Wieder so ein nichtsagender Thread, ohne Basisinformationen recherchiert zu haben.

6 Kommentare

Konzern Strategischer Einkauf

WiWi Gast

Also bei uns im strategischem Einkauf (Tier 1 Zulieferer) sitzen gefühlt 80% Wiing.

4 Kommentare

Welche Stärken und Schwächen kann ein Einkäufer haben

WiWi Gast

WiWi Gast schrieb am 27.08.2018: höh? von ZDF? ...

6 Kommentare

Wie einfach ist es: Vom Einkauf ins Controlling

WiWi Gast

Danke an den Vorposter für die ausführliche und ehrliche Antwort. Habt Ihr irgendwelche Tipps für die Controller Bewerbungen?

Artikel kommentieren

Als WiWi Gast oder Login

Zum Thema Einkauf

Ein Karton mit der schwarzen Aufschrift: Made in Germany mit einem Kreis eingefasst.

BME-Einkaufsmanager-Index kehrt in die Wachstumszone zurück

Die deutsche Wirtschaft scheint ihre Schwächephase langsam zu überwinden. Der saisonbereinigte Markit/BME-Einkaufsmanager-Index (EMI) schloss im Dezember 2014 dank vermehrter Neuaufträge knapp oberhalb der neutralen 50-Punkte-Marke. Nach seinem 17-Monatstief von 49,5 im November kletterte das Konjunkturbarometer binnen Monatsfrist auf 51,2 Zähler. Dieser Wert ist ein Indiz für die leichte Erholung des produzierenden Gewerbes.

Weiteres zum Thema Führung & Strategie

Karriere zum DAX-CEO: Eine junger Manager im Anzug läuft eine lange Treppe hoch.

Fast jeder zweite DAX-Chef ist Wirtschaftswissenschaftler

Die Wirtschaftswissenschaftler dominieren das Topmanagement der DAX-Unternehmen. 56 Prozent der Vorstände in MDAX-Unternehmen und 47 Prozent der Vorstände im DAX und SDAX sind Wirtschaftswissenschaftler. Von den CEOs der TecDAX-Unternehmen hat dagegen lediglich jeder dritte Wirtschaftswissenschaften studiert. Jeder fünfte Vorstandschef, der erstmals ein Unternehmen führte, war zuvor Finanzvorstand. Die CEOs waren vorher am häufigsten Unternehmensberater, wie die Lebensläufe von 170 DAX-Vorständen laut dem "Headhunter" Korn Ferry zeigen.

Jobzufriedenheit: Eine weibliche Führungskraft lacht beim Telefonieren.

Jobzufriedenheit von Führungskräften am höchsten

Führungskräfte sind häufig sehr glücklich in ihrem Job. 41,7 Prozent der Führungskräfte bezeichnen sich als "sehr zufrieden" mit ihrer Arbeit. Akademikerinnen und Akademiker sind mit 39,5 Prozent generell überdurchschnittlich zufrieden im Job. Jeder dritte Erwerbstätige ist laut Statistischem Bundesamt in Deutschland mit seiner Tätigkeit "sehr zufrieden".

Managerinnen-Barometer 2018: Erfolge mit Frauenquote

Die Frauenquote für Aufsichtsräte wirkt. Der Frauenanteil ist auf 30 Prozent gestiegen. Dennoch sind Frauen in Spitzengremien großer Unternehmen noch immer deutlich in der Minderheit. Die Vorstände sind weiterhin eine Männerdomäne. Besonderen Aufholbedarf haben Banken und Versicherungen. Das ergibt das aktuelle Managerinnen-Barometer 2018 des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin).

New-York, Freiheitsstatur,

CEO Challenge 2017: Die Sorgen der Chefs

Die unsichere politische Lage rund um den Globus ist aus Sicht deutscher Unternehmen derzeit die größte Herausforderung. Das geht aus einer gemeinsamen Umfrage von IW Consult und The Conference Board hervor. Sorgen vor einer globalen Rezession sind bei hiesigen Managern dagegen weniger verbreitet als in anderen Ländern.

Zwei Manager mit Koffern am Flughafen.

Stühlerücken in Chefetagen - Viele neue Dax-Vorstände mit Digital-Erfahrung

Die Chefetagen in den Dax-Konzernen von Dax30, MDax, TecDax und SDax sind in Bewegung. Rund 120 Vorstände haben zum Jahreswechsel das Unternehmen gewechselt, stiegen auf oder haben ihren Vertrag verlängert. Mit Angela Titzrath rückt dabei eine Frau neu in den Vorstand auf. Jeder zweite neue Dax-Vorstand besitzt bereits digitale Erfahrung.

Managerinnen-Barometer 2017: DAX-Vorstände bleiben weiter Männerdomäne

Die eingeführte Geschlechterquote zeigt ihre erste Wirkung: Der Frauenanteil in Aufsichtsräten, Vorständen und Gremien ist gestiegen. Dennoch sind Frauen nach wie vor unterrepräsentiert. Das ergibt das aktuelle Managerinnen-Barometer 2017 des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin). Dafür hat das DIW Berlin mehr als 500 Unternehmen untersucht.

Cover vom Lehrbuch "Allgemeine Managementlehre".

Literatur-Tipp: Lehrbuch »Allgemeine Managementlehre«

Der Klassiker zur Managementlehre präsentiert neben bewährtem Management-Wissen aktuelle Trends. So widmet sich ein neues Kapitel dem Management von Industrie 4.0. Die komplett überarbeitete, aktualisierte und erweiterte Neuauflage 2016 überrascht zudem mit einem Kapitel zum Sinn als Motivationsfaktor in der modernen Personalführung. »Allgemeine Managementlehre« ist ein didaktisch perfektes, modernes Management-Lehrbuch.

Beliebtes zum Thema Karriere

Karriere zum DAX-CEO: Eine junger Manager im Anzug läuft eine lange Treppe hoch.

Fast jeder zweite DAX-Chef ist Wirtschaftswissenschaftler

Die Wirtschaftswissenschaftler dominieren das Topmanagement der DAX-Unternehmen. 56 Prozent der Vorstände in MDAX-Unternehmen und 47 Prozent der Vorstände im DAX und SDAX sind Wirtschaftswissenschaftler. Von den CEOs der TecDAX-Unternehmen hat dagegen lediglich jeder dritte Wirtschaftswissenschaften studiert. Jeder fünfte Vorstandschef, der erstmals ein Unternehmen führte, war zuvor Finanzvorstand. Die CEOs waren vorher am häufigsten Unternehmensberater, wie die Lebensläufe von 170 DAX-Vorständen laut dem "Headhunter" Korn Ferry zeigen.

Jobzufriedenheit: Eine weibliche Führungskraft lacht beim Telefonieren.

Jobzufriedenheit von Führungskräften am höchsten

Führungskräfte sind häufig sehr glücklich in ihrem Job. 41,7 Prozent der Führungskräfte bezeichnen sich als "sehr zufrieden" mit ihrer Arbeit. Akademikerinnen und Akademiker sind mit 39,5 Prozent generell überdurchschnittlich zufrieden im Job. Jeder dritte Erwerbstätige ist laut Statistischem Bundesamt in Deutschland mit seiner Tätigkeit "sehr zufrieden".

Das Bild zeigt passend zur Manpower-Studie "Karriereziele" einen Kompass und das Wort "Karriere"

Karriereziele 2018: Jeder Zweite wünscht sich mehr Gehalt

Aktuell machen die Deutschen ihren Job vorwiegend wegen des Geldes. Mehr Gehalt ist entsprechend der zentrale Karrierewunsch von jedem Zweiten für 2018. Wie wichtig es ist, Kenntnisse rund um die Digitalisierung aufzubauen, haben nur wenige Arbeitnehmer erkannt. 18 Prozent der Deutschen sind karrieremüde und möchten weniger arbeiten. Zu diesen Ergebnissen kommt die Manpower-Studie „Karriereziele 2018“.

Lernstress: Buchcover "Kein Stress mit dem Stress"

Broschüre: Kein Stress mit dem Stress

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales unterstützt Betriebe im Rahmen des Projekts „Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt“ mit Informationen und Handlungshilfen. Neu im Angebot ist der Sammelordner „Kein Stress mit dem Stress – Lösungen und Tipps für Führungskräfte und Unternehmen“.

Managerinnen-Barometer 2018: Erfolge mit Frauenquote

Die Frauenquote für Aufsichtsräte wirkt. Der Frauenanteil ist auf 30 Prozent gestiegen. Dennoch sind Frauen in Spitzengremien großer Unternehmen noch immer deutlich in der Minderheit. Die Vorstände sind weiterhin eine Männerdomäne. Besonderen Aufholbedarf haben Banken und Versicherungen. Das ergibt das aktuelle Managerinnen-Barometer 2018 des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin).

Die gesunde Karriere: Portraitbild vom Autor Günter F. Gross

Die gesunde Karriere: Teil 5 - Bestimmen Sie Ihre Stimmung selbst!

In dieser neuen Serie liefert der Erfolgstratege und Bestsellerautor Günter F. Gross zusammen mit WiWi-TReFF Tipps und Sofortprogramme für eine gesunde Karriere und den Erfolg von Anfang an. Gross rät: »Bestimmen Sie Ihre Stimmung selbst! Überlassen Sie das nicht den Verhältnissen.«

Business: Bain-Studie zu Managementtechniken in Deutschland und weltweit.

Deutsche Führungskräfte schätzen bewährte Managementtechniken

Die aktuellen Managementtechniken sind meist langfristige Wachstumsstrategien. In Deutschland sind Benchmarking, strategische Planung und Change Management die meistgenutzten Managementinstrumente. Neue innovative Werkzeuge wie Agile Management und Advanced Analytics werden von deutschen Managern seltener als in anderen Ländern eingesetzt. Weltweit rücken Kundenmanagement und Kundenzufriedenheitsanalysen in den Fokus. Eine wachsende Komplexität und abnehmende Kundenloyalität sind die weltweit größen Herausforderungen.