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Manager-Barometer 2012 - Karrieremotive bei Nachwuchsführungskräften ändern sich

Das Marktumfeld und damit auch die Managementaufgaben von Führungskräften sind in den letzten Jahren immer herausfordernder geworden. Gleichzeitig haben sich die Bedürfnisse der heutigen Manager verändert. Sie wollen abwechslungsreiche Aufgaben und die Möglichkeit, sich individuell weiterzuentwickeln. Auch die Balance zwischen Job und Privatleben wird zunehmend wichtiger.

Manager-Barometer 2012 - Karrieremotive bei Nachwuchsführungskräften ändern sich
Führungskräften in Deutschland sind die Inhalte ihrer beruflichen Tätigkeit wichtiger als ihre Führungsaufgabe. Vor allem ManagerInnen im Alter von 33 Jahren und jünger (Generation Y) zeigen eine deutlich geringere Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen. Stattdessen sind ihnen ihre individuellen Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wichtig. Dies ist das Ergebnis des 2. Manager-Barometers, mit dem die internationale Personalberatung rund 1.000 Führungskräfte in ganz Deutschland nach ihren Karrieremotiven, ihrer Einsatzbereitschaft und ihrer persönlichen Work-Life‐Balance befragt.

60 Prozent der befragten Führungskräfte gaben an, dass sie das Einsetzen ihrer persönlichen Stärken und Begabungen für ihren weiteren Berufsweg am meisten motiviert. Damit wurde die Freude an der Führungsaufgabe (54 Prozent) vom 1. Platz verdrängt, die im Vorjahr noch der stärkste Motivator war. Bei Führungskräften der Generation Y kommt Führung sogar erst an vierter Stelle. "Die Karrieremotivatoren haben sich über die letzten drei Generationen stark verändert", erläutert Adrian Fischer, Partner bei Odgers Berndtson und Leiter der Studie, die Ergebnisse. "Während für die Babyboomer-Generation noch langfristiger Wohlstand und Alterssicherung wichtig war, blicken die Mittvierziger der Generation X schon sehr viel kurzfristiger auf die Optimierung ihrer Karriere - verbunden mit den einschlägigen Statussymbolen. Für die Vertreter der Generation Y kommt dagegen erst eine ausgeglichene Work-Life-Balance gefolgt von dem Wunsch einer inhaltlich getriebenen Selbstverwirklichung. Erst danach äußern sie ihre Karriereambitionen."

Bestehende Incentive-Modelle der Unternehmen greifen nicht mehr
Dass die Generation Y ihrer Karriere einen anderen Stellenwert beimisst, bestätigt auch die parallel durchgeführte Befragung von Odgers Berndtson unter den 500 größten Unternehmen in Deutschland. Mehr als 70 Prozent der befragten Personalchefs stellen fest, dass die Bereitschaft, berufliche Ziele über private Belange zu stellen, beim Führungsnachwuchs stark abgenommen hat. Gleichzeitig beobachten sie bei jungen ManagerInnen eine geringere Bereitschaft, sich geltenden Werten und Verhaltensweisen im Berufsleben zu unterwerfen (65 Prozent), Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen (37 Prozent) sowie räumlich flexibel eingesetzt zu werden (37 Prozent).

Ob die Generation Y deshalb eine Generation von Karriereverweigerern ist, wird sich jedoch erst noch erweisen müssen. Bisher stehen die Vertreter dieser Generation altersbedingt noch am Anfang ihres Berufslebens. Eines lässt sich der Generation aber bereits heute attestieren: Sie wird nicht auf die bestehenden Incentive-Modelle der Unternehmen anspringen. "Ein größeres Büro, ein Mehr an Personalverantwortung oder ein höheres Gehalt werden nicht mehr ausreichen, um die Generation Y an das eigene Unternehmen zu binden oder sie zur Übernahme von Führungsaufgaben zu motivieren", ist sich Berater Fischer sicher. Die große Herausforderung der nächsten Jahre wird für die Unternehmen daher darin bestehen, ein besseres Verständnis der kommenden Manager-Generation zu entwickeln, um dann die Personalentwicklung auf diese speziellen Bedürfnisse auszurichten. So äußern die Vertreter der Generation Y konkrete Forderungen wie zum Beispiel die Anwesenheitskultur zu lockern, die Flexibilisierung in der Arbeit zu erhöhen, die elektronisch Erreichbarkeit zu begrenzen oder die Karriereplanung mehr an den Inhalten als an der Führungsebene auszurichten.

Methodik des Manager-Barometers
Ziel der jährlichen Befragung ist es zu ermitteln, was Deutschlands Führungskräfte bewegt, was sie für ihren weiteren Berufsweg motiviert, wozu sie bereit sind und wozu nicht. Befragt wurde das Executive Panel von Odgers Berndtson, das Führungskräfte von Unternehmen aller Branchen und Größenklassen in Deutschland beinhaltet. Teilgenommen an der 2. Befragung haben rund 1.000 Managerinnen und Manager. Die Befragung wurde online und anonym durchgeführt.

Parallel dazu wurden die obersten Personalverantwortlichen der 500 größten Unternehmen in Deutschland zu ihrer Zufriedenheit mit dem deutschen Führungsnachwuchs befragt. Im Vordergrund stand die Fragestellung, ob die Generation Y, die in Folge der Bologna-Reform durch eine wesentlich geänderte Hochschulausbildung gegangen ist, den zukünftigen Herausforderungen entsprechend ausgebildet ist.


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Manager-Barometer 2012

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