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Investmentbanken müssen Erträge und Image aufbessern

Regulatorische Vorgaben und schleppende wirtschaftliche Erholung setzen Erträge und Eigenkapitalrenditen unter Druck. Die Kapitalmarktteilnehmer müssen die richtigen Geschäftsmodelle wählen und sich stärker auf Kundenbedürfnisse fokussieren. Zu diesen Ergebnissen kommt die neue Studie der Boston Consulting Group (BCG).

Das Finanzgebäude in Toronto in Kanada mit einem Banker oder Manager im Vordergrund, der einen Anzug trägt und zur Seite schaut.

Investmentbanken müssen Erträge und Image aufbessern
München, 07.05.2012 (bcg) - Makroökonomische Unsicherheit, neue Kapitalauflagen und negative Berichterstattung haben das Investmentbanking stark beeinträchtigt. Um Erträge und Renditen wieder auf Vorkrisenniveau zu steigern, müssen sich Investmentbanken entscheiden, welche Aktivitäten sie zukünftig verfolgen wollen – und zugleich einen stärkeren Fokus auf die Bedürfnisse ihrer Kunden legen. Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie Tough Decisions and New Directions: Global Capital Markets 2012 der Boston Consulting Group (BCG), die gestern in New York vorgestellt wurde.

Banken können Profitabilität und Eigenkapitalrendite wiedererlangen
Die meisten der führenden Investmentbanken erzielen eine Eigenkapitalrendite (Return on Equity, ROE) von sieben bis zehn Prozent – das entspricht der Hälfte des historisch erreichten Niveaus und den von Investoren langfristig erwarteten Werten. Eine Rückkehr zu Eigenkapitalrenditen von 15 Prozent oder mehr ist nur dann möglich, wenn die Banken geeignete Maßnahmen ergreifen, um ihre Erträge zu steigern, Kosten zu kontrollieren und ihre Kapital- und Liquiditätsmittel genauer zu steuern. "Wir gehen davon aus, dass alle Investmentbanken, unabhängig von ihrer Größe, der regionalen Aufstellung und Ausrichtung, ihre Profitabilität und Eigenkapitalrendite wiedererlangen können – trotz der enormen Herausforderungen, die sie bewältigen müssen", sagt Robert Grübner, BCG-Partner und Mitautor der Studie. "Doch nicht alle Marktteilnehmer werden sich behaupten können. Es gilt, klare Entscheidungen hinsichtlich Kunden, Märkten, Assetklassen und Produktportfolios zu treffen."

Investmentbanken müssen zunächst die Segmentierung ihrer Kundengruppen und das Volumen, das sie in den kommenden Jahren anstreben, definieren. Nach den Ergebnissen der Studie werden künftig rund 70 Prozent des Handelsvolumens elektronisch von Flow Providers abgewickelt; diese können durch Skaleneffekte eine Profitabilität erzielen, die fast wieder auf Vorkrisenniveau liegt. 20 Prozent des Handelsvolumens werden von Relationship Experts getrieben – Banken, die ihre Organisation angepasst haben, um sich voll auf die Kundenbedürfnisse zu konzentrieren. Dazu zählen Handelsaktivitäten, die weiterhin manuell durchgeführt werden müssen. Die übrigen zehn Prozent werden auf Principal Traders entfallen, die bereit sind, signifikante und langfristige Risiken zu tragen; sie werden Transaktionen vorwiegend illiquider Vermögenswerte übernehmen. Laut BCG-Studie werden darüber hinaus zwei weitere Ansätze an Bedeutung gewinnen: Category Killers, wie z. B. Hedgefonds, die direkt mit Principal Traders hinsichtlich High-Alpha-Anlagestrategien in Konkurrenz treten, sowie führende Energieunternehmen, die mit Rohstoffen handeln. Versorger, die sich auf Bereiche wie Clearing-Services, Backoffice-Funktionen oder Risikomodellierung fokussieren, werden Teile der Wertschöpfungskette übernehmen, die für viele Banken nicht mehr wirtschaftlich oder weniger erfolgsentscheidend sind.

"Wenngleich keiner dieser Ansätze für sich genommen innovativ ist, können Banken nicht länger in allen Bereichen aktiv sein, wie es früher häufig der Fall war. Sie müssen sich entscheiden, welches Geschäftsmodell sie primär verfolgen wollen", erläutert BCG-Partner Grübner.

Erträge steigern, Kosten kontrollieren, Ressourcen managen
Investmentbanken können eine Reihe von Maßnahmen ergreifen, um ihre Erträge zu steigern, z. B. durch eine kundenfokussierte Strategie, indem sie das Potenzial schnell wachsender Märkte nutzen oder indem sie ihre Kernkompetenzen in aussichtsreichen Bereichen stärken – etwa durch die Bereitstellung von transparenten Hedging-Lösungen für Unternehmen oder langfristigen Anlagemöglichkeiten für institutionelle Investoren. Bedingt durch Einschränkungen beim Eigenhandel sowie sinkende Provisionen und Margen auf Flow-Produkte gewinnt die Fokussierung auf Kundenbedürfnisse an Bedeutung. Für Investmentbanken wird es daher erfolgsentscheidend sein, sich auf die langfristigen Kundenbedürfnisse – und nicht auf die kurzfristigen Interessen der Bank – zu konzentrieren, sodass letztlich beide Seiten profitieren.

Um die Eigenkapitalrenditen wieder auf Vorkrisenniveau zu bringen, müssen Investmentbanken ihre Kosten senken. Dabei geht es vor allem darum, Kosten strategisch anzupassen, die Vergütungs- und Bonistruktur zu überarbeiten und möglicherweise Hierarchieabbau in der Organisation zu betreiben. Die BCG-Studie zeigt, dass es einen deutlichen Bedarf für eine transparentere Boniverteilung gibt und die Performance risikoabhängig gemessen werden muss, indem auch qualitative Performancekriterien wie ethische Standards berücksichtigt werden.

Regulatorische Veränderungen zwingen Banken, ihre Kapital- und Liquiditätsreserven umsichtig einzusetzen. Unabhängig von den aktuellen Rahmenbedingungen sind Maßnahmen zur Entschuldung sowie der Aufbau von Liquiditätsreserven geeignete Instrumente, um die Performance zu steigern und die Eigenkapitalquote zu erhöhen. Die Kapitalmärkte werden sich grundlegend verändern – nicht nur in den Industriestaaten, sondern auch in den schnell wachsenden Märkten. Zwar wird die rein intermediäre Rolle von Investmentbanken bei der Strukturierung von Finanzierung bestehen bleiben; infolge regulatorischer Anforderungen werden jedoch mehr Marktteilnehmer ihre Assets unmittelbar an Investoren verteilen, die sich von festverzinslichen Wertpapieren und den volatilen Aktienmärkten abwenden – und nach langfristigen Anlagemöglichkeiten suchen, um langfristige Verbindlichkeiten zu bedienen.

"Investmentbanken haben sich in der Vergangenheit als widerstandsfähig erwiesen", sagt Robert Grübner. "Sie haben Finanzkrisen überstanden und neue Wege gefunden, um zu wachsen, ihre Kunden zu bedienen, Risiko zu managen – und wieder nach vorne zu blicken. Banken, denen es gelingt, mit den aktuellen Widrigkeiten umzugehen und ihre Strategie zielgerichtet umzusetzen, können auch zukünftig sehr erfolgreich sein."

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