Nach den diversen AMAs in letzter Zeit, möchte ich Euch die Möglichkeit bieten, einen Einblick in den Alltag eines Senior Managers einer Management Consulting Boutique zu bekommen.

Und dabei mit einigen Mythen aufräumen, die man hier ab und an über Consulting-Boutiquen liest. Die Boutique-Kultur ist i.d.R. eine andere als bei Big 4 und MBB, doch auch hier lässt sich sehr gut Karriere machen, so dass der Weg für starke Exits genauso offen ist, wie für 6-stellige Jahresbruttoeinkommen.

Über mich:

• Mitte/Ende 30
• 13 Jahre Berufserfahrung, davon
• 5 Jahre Erfahrung als (Senior) Manager im MC Consulting
• 2 Jahre Erfahrung als Technologiemanager in der Privatwirtschaft
• 4 Jahre als IT-Berater im Lösungsgeschäft / Systemhaus
• 2 Jahre als IT-Freelancer (30 h / Woche) während des Masterstudiums (Master war easy und das Geschäft lief sehr gut)
• Studium: Master Informatik, Diplom Informationstechnik (beides FH)
• Praktikum bei Google im Technical Program Management (Kalifornien) zwischen Diplom und Master

Legt los!

antworten

Für den Einstieg in die Fragerunde wäre es ganz interessant zu wissen wie du Boutique-Beratung definierst. Einige Berater definieren auch "große" Beratungen, wie zum Beispiel Horváth oder zeb, als Boutique. Wie viele Berater sind bei euch im Unternehmen tätig? Was ist der große Unterschied zwischen der Boutique-Kultur und der Kultur bei großen Beratungen?

antworten

Mich würde interessieren:

• wie unterscheidet sich denn die Kultur zu Big4 , MBB
• was sind so für Profile bei euch bzw. was sind eure Anforderungen
• Wie sehen die Gehaltsentwicklungen in den ersten Jahren aus und wie die Arbeitszeit
• wie ist eure Mandatsstruktur
• was ist der benefit einer Boutique (für Arbeitsnehmer und Auftraggeber)

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Unternehmensberater schrieb am 08.02.2018:

Nach den diversen AMAs in letzter Zeit, möchte ich Euch die Möglichkeit bieten, einen Einblick in den Alltag eines Senior Managers einer Management Consulting Boutique zu bekommen.

Und dabei mit einigen Mythen aufräumen, die man hier ab und an über Consulting-Boutiquen liest. Die Boutique-Kultur ist i.d.R. eine andere als bei Big 4 und MBB, doch auch hier lässt sich sehr gut Karriere machen, so dass der Weg für starke Exits genauso offen ist, wie für 6-stellige Jahresbruttoeinkommen.

Über mich:

• Mitte/Ende 30
• 13 Jahre Berufserfahrung, davon
• 5 Jahre Erfahrung als (Senior) Manager im MC Consulting
• 2 Jahre Erfahrung als Technologiemanager in der Privatwirtschaft
• 4 Jahre als IT-Berater im Lösungsgeschäft / Systemhaus
• 2 Jahre als IT-Freelancer (30 h / Woche) während des Masterstudiums (Master war easy und das Geschäft lief sehr gut)
• Studium: Master Informatik, Diplom Informationstechnik (beides FH)
• Praktikum bei Google im Technical Program Management (Kalifornien) zwischen Diplom und Master

Legt los!

Erstmal vielen Dank!
Mich würde interessieren wie du den Wechsel von IT in der Industrie zu Beratung geschafft hast? Bist du derzeit auch primär mit IT / Technologie Themen betraut?

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WiWi Gast schrieb am 08.02.2018:

Für den Einstieg in die Fragerunde wäre es ganz interessant zu wissen wie du Boutique-Beratung definierst. Einige Berater definieren auch "große" Beratungen, wie zum Beispiel Horváth oder zeb, als Boutique. Wie viele Berater sind bei euch im Unternehmen tätig? Was ist der große Unterschied zwischen der Boutique-Kultur und der Kultur bei großen Beratungen?

Sehr guter Einwurf!

Ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit sieht mein Basis-Verständnis einer Consulting-Boutique folgendermaßen aus:

• Anzahl MA < 1000
• Einsatzgebiet: primär national
• Keine Up-or-Out-Kultur

Demnach würde ich BearingPoint oder msg systems nicht als Boutiquen verorten.

Bei weiterer Unterteilung merkt man schnell, dass es mehrere Klassen von Consulting-Boutiquen gibt, z. B.:

• Beratungs-Portfolio: hochspezifisch vs. breit gestreut
• Berater-Demographie: primär berufserfahrene Experten vs. großer Anteil an Berufsanfängern

Eine Boutique mit hochspezifischem Beratungs-Portfolio, die aus primär berufserfahrenen Experten besteht, bedient i.d.R. eine oder wenige Nischen (z. B. Utilities / Energiesektor) und berät - ähnlich wie MBB - auf höchster Entscheiderebene - und fährt sehr hohe Tagessätze.

Nimmt man die Boutique mit breit gestreutem Beratungs-Portfolio, bei der ein großer Anteil (z. B. 1/3) der Belegschaft aus Berufsanfängern besteht, wird entsprechend geringeren Einfluss auf Klientenseite haben und niedrigere Tagessätze fahren.

Ich könnte weiter klassifizieren, doch das würde an der Grundidee des Thread vorbeiführen.

Ich schildere Euch gerne anhand der Consulting-Boutique, in der ich arbeite, die wesentlichen Unterschiede zu Big 4 und MBB. Da ich auch einige andere Consulting-Boutiquen mit ähnlichen Charakteristika kenne, kann ich zumindest soviel sagen: mein Arbeitgeber ist repräsentativ für eine bestimmte Klasse von Consulting-Boutiquen.

Um Deine weiteren Fragen konkret zu beantworten:

WiWi Gast schrieb am 08.02.2018:

Wie viele Berater sind bei euch im Unternehmen tätig?

Ca. 200 MA, verteilt auf 4 Standorte in Deutschland.

WiWi Gast schrieb am 08.02.2018:

Was ist der große Unterschied zwischen der Boutique-Kultur und der Kultur bei großen Beratungen?

• Bei uns herrscht kein Up-or-Out.
• Folglich gibt es eine Menge "Durchschnitts-Performer".
• High-Performer haben wir auch. Ich zähle mich zu diesen. Was einen High-Performer ausmacht, ist sein Engagement.

Verantwortung / Engagement drückt u. a. aus durch

• die Mitarbeit in einem oder mehreren strategisch wichtigen Projekten
• internes Business Development
• Erweiterung des Beratungsportfolios
• Vertrieb - gerade der Vertrieb hat's in sich: Presales, Postsales, RFPs etc.
• Marketing (Konferenzbesuche, Publikationen etc.)

Engagement ist folglich ein Karrieremultiplikator: dadurch steigt man schneller auf und verdient schneller mehr Gehalt. Das klingt geil und ist es auch, da tatsächlich der Unternehmergeist gefordert ist. Je mehr man sich und das Unternehmen voranbringt, desto besser wird man bei uns als Unternehmensberater.

Allerdings kann nicht jeder mit dieser Selbstständigkeit umgehen. Was uns wieder zu den Normal-Performern bringt. Diese sind i.d.R. glücklich, wenn sie ihr Projekt meistern und nach 40h Freitags ins Wochenende gehen. Andere wiederum verlassen das Unternehmen, da diese nicht kreativ genug sind, mit den Freiheitsgraden umzugehen. Das sind Leute, die sich in der reinen Projektarbeit sehr gut entwickelt haben und in Projekten extrem gut performen (nicht nur von der Faktura her), aber kein Interesse am o. g. Engagement haben.

Ein weiteres Kriterium, das uns von den Großen unterschiedet und High Performer demotiviert:
ganz oben ist wenig Platz. Wir sind ein Partner-geführtes Unternehmen. Ich habe zwar aufgrund meines konstant hohen Engagements Unternehmensanteile erwerben dürfen, doch das ist eine reine Gewinnbeteiligung. Als Senior Manager bin ich Bereichsleiter und leite Manager, die wiederum Teams führen. Innerhalb meines Bereichs habe ich nahezu völlig freie Hand bzgl. inhaltlicher Ausgestaltung, Marktangang, Staffing und Akquise. Aber die strategische Ausrichtung des Unternehmens maßgeblich mitzubestimmen, dazu fehlt mir die Macht.

antworten

WiWi Gast schrieb am 08.02.2018:

Mich würde interessieren:

• wie unterscheidet sich denn die Kultur zu Big4 , MBB

Siehe meine erste Antwort.

• was sind so für Profile bei euch bzw. was sind eure Anforderungen

Wir haben Branchen-Experten, Funktions-Experten und die gesunde Mischung aus beidem.
Und zwar zu verschiedenen Karrierestufen:

1. Partner - König. Hierzu muss ich nicht viel schreiben.

2. Principal

   • absoluter Experte auf seinem Gebiet bzw. seinen Gebieten, in seiner Industrie i.d.R. bekannt und anerkannt
   • starker Akquisiteur
   • verantwortet mehrere Schlüsselprojekte bei mehreren Kunden bzw. ein großes Programm bei einem Kunden
   • bringt sich stark ins Business Development ein
   • hat ein belastbares Klientennetzwerk
   • ab diesem Level kann man sich für den Senior Manager qualifizieren (festgelegter Prozess mit zu erbringenden Achievements)
   • Gehaltsband: 90k - 140k Zielgehalt

3. Senior Consultant

   • auf einem Gebiet gut, aber noch kein ausgewiesener Experte (auch wenn wir diese oft als Experten verkaufen, aber das ist eine andere Sache)
   • sammelt erste Akquiseerfahrung
   • leitet größere Projekte beim Kunden
   • ab diesem Level kann mich sich für die Manager-Rolle qualifizieren (festgelegter Prozess mit zu erbringenden Achievements)
   • Gehaltsband: 65k - 90k Zielgehalt

4. Consultant

   • auf einem Gebiet solide, will sich vertiefen
   • verantwortet Teilprojekte beim Kunden
   • arbeitet dem Senior Consultant zu
   • kann alleine zum Kunden
   • Gehaltsband: 50k - 65k Zielgehalt
5. Junior Consultant
   • hat neben dem erfolgreich abgeschlossenen Studium relevante Berufserfahrung gesammelt
   • entlastet andere
   • geht nicht allein zum Kunden, sondern hat erfahrene Kollegen vor Ort
   • sollte Arbeitspakete im Kundenprojekt alleine stemmen können
   • Gehaltsband: 40k - 50k Zielgehalt

Das Zielgehalt ergibt sich aus dem Fixum zzgl. eines frei wählbaren variablen Anteils.
Dieser liegt zwischen 10% und 25%.
Die Auszahlung des variablen Anteils ist an Umsatzziele gebunden. Diese sind aber sehr einfach unterjährig erreichbar.
Daher wird die Hälfte des variablen Anteils anteilig mit dem Monatsgehalt ausgezahlt.

Zusätzlich zum Zielgehalt gibt es noch einen Bonus, der sehr üppig ausfallen kann und beim doppelten des variablen Anteil gedeckelt ist.

Rechenbeispiel für einen Senior Consultant, der 90k Zielgehalt und einen variablen Anteil von 10% wählt.

• Fixum: 81k, variabler Anteil: 9k
• Monatsbrutto: 81k / 12 + 4,5k/12 = 7125 EUR
• Maximalbonus: 2 * variabler Anteil -> 2x 9k = 18k
• max. erwirtschaftbares Jahresbrutto: 90k + 18k = 108k

Den Bonus verdient man über die o. g. Engagement-Aktivitäten (siehe meine erste Antwort) sowie durch Überfaktura.

WiWi Gast schrieb am 08.02.2018:

• Wie sehen die Gehaltsentwicklungen in den ersten Jahren aus und wie die Arbeitszeit

Siehe meine erste Antwort. Abhängig vom Engagement kann man sehr schnell aufsteigen.
Auch ist es so, dass ein Consultant sich Senior Consultant-Aufgaben schnappen kann, sofern er die entsprechende Kompetenz nachweisen kann. Dies gilt auch für die höheren Karrierestufen. Ausnahme hiervon ist der Partner-Level (siehe meine Kritik in meiner ersten Antwort weiter oben).

Die Gehaltsbänder habe ich weiter oben beschrieben.

Ein High-Performer kann sehr schnell ein 6-stelliges Maximalgehalt verdienen. Dazu folgendes Beispiel:

• Ich hatte mal einen 23-jährigen Bachelor-Absolventen mit einschlägiger Berufserfahrung als Consultant mit 60k Zielgehalt, 20% variablem Anteil und somit 84k all-in eingestellt. Er erreichte jedesmal sein Maximalgehalt, da High Performer.
• Mit 25 hatte er die Beförderung zum Senior Consultant, aber am unteren Band: 70k Zielgehalt, 20% variabler Anteil, also 98k all-in.
  Mit 26 habe ich ihn auf den Management-Track geschickt, so dass er nach 4 Jahren mit 27 Jahren als Manager unter mir sein eigenes Team bekam - da war er sowohl vom Ziel-, als auch vom Maximalgehalt 6-stellig.

Ich verdiene fast 200k all-in.

Als High-Performer habe ich die ersten drei Jahre locker 65h wöchentlich gekloppt. Nun bin ich smarter / erfahrener und erreiche meine Ziele auch mit 55 - 60h wöchentlich.

Dazu muss man auch sagen, dass man als High-Performer eine Menge Narrenfreiheit hat. Solange die Projekte laufen, die Kunden und Kollegen zufrieden sind und die Zahlen stimmen, kann man sich das Leben schön machen. Soll heißen: der Alltag und das Staffing sind als High-Performer selbstbestimmt. Und ich muss nicht jeden Tag beim Kunden vor Ort sein, so dass ich problemlos im Home-Office arbeiten kann, wenn ich an Business Development-Dingen arbeite.

WiWi Gast schrieb am 08.02.2018:

• wie ist eure Mandatsstruktur

Die Aufteilung ist wie folgt:

• 65% Privatwirtschaft, davon 3/4 DAX30-Konzerne und 1/3 KMUs. Branchen: Mischkonzerne, Finance, Versicherung, Logistik, Marketing, Medien.
• 35% Government, primär auf Ministerialebene und finanziert über gewonnene Rahmenverträge mit dem Bund

Wir arbeiten zu ca. 40% im Strategiebereich und zu 60% im Operativen.
D. h., wir haben oft das Glück, die von uns entwickelten Strategien auch teilweise umzusetzen bzw. deren Umsetzung zu steuern.

Was ich gut finde:

• wir haben keinen dedizierten Vertrieb
• jeder Berater trägt auf seine Weise zum Vertrieb bei
• praktisch sieht das so aus, dass mit zunehmender Seniorität auch mehr Akquise betrieben wird
• Akquise-Ziele haben hat nur das Management, also Manager, Senior Manager und Partner
• als Kennzahl: ich bringe ca. 1-1,3 Mio. EUR Budget im Jahr durch Akquise rein - das entspricht bei uns - je nach Karrierelevel - 3-4 Vollzeit-Staffees

WiWi Gast schrieb am 08.02.2018:

• was ist der benefit einer Boutique (für Arbeitsnehmer und Auftraggeber)

Das ist eine sehr individuelle Sache. Daher beantworte ich das aus meiner Perspektive.

Als Arbeitnehmer:

• man kann extrem schnell aufsteigen, wenn man das Zeug dazu hat - und zum Aufstieg gibt es mehrere Wege (siehe Engagement)
• ich hatte keine Lust mehr auf globale Einsätze (musste ich als Technologiemanager zu oft machen) und Transkontinentalflüge
• ich mag die Selbstständigkeit - beispielsweise möchte ich selbst entscheiden, auf welche Projekte ich gehe
• ich habe großen Spaß an Personalentwicklung
• ich mache neben der Projektarbeit mittlerweile genauso gern die Business Development, Vertrieb und Marketing
• ich bin meist nur noch Türöffner für Projekte und kann somit sehr viele High-Level-Projekte auf einmal machen
• ich verdiene immer noch sehr (!) gutes Geld

Als Arbeitgeber:

• geringere Personalfluktuation, da kein Up-or-Out
• low-maintenance Mitarbeiter infolge hoher Selbstständigkeit oder Anspruchslosigkeit (Mitarbeiter ist glücklich damit, 5 Jahre beim selben Kunden zu sein. wo er jährlich über 30% Rendite fährt)
• entspannte, da autoregulative Businessplanung und Bonus-System: High-Performer stellen ihr hohes Einkommen selbst sicher

Dennoch: dass es nach dem Senior Manager zum Partner-Level hin nur wenig Aufwärtsmobilität gibt, ist für High-Performer sehr demotivierend.

antworten

@Unternehmensberater

danke für den Hinweis
Problem behoben

Red. WiWi-TReFF

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WiWi Gast schrieb am 08.02.2018:

Erstmal vielen Dank!
Mich würde interessieren wie du den Wechsel von IT in der Industrie zu Beratung geschafft hast? Bist du derzeit auch primär mit IT / Technologie Themen betraut?

Das ist sehr einfach gewesen:

• es gibt dank der Digitalisierung großen Bedarf an IT-Experten
• als Technologiemanager hatte ich viel mit Akquise, Vertrieb, Pitches und Projektmanagement im Auftrag des Kunden zu tun - war also viel auf Dienstreise und hatte viel mit dem Einkauf und Management auf Klientenseite zu tun
• als IT-Berater hatte ich bereits erste Beratungserfahrung gesammelt und das Berater-Toolkit verinnerlicht

Mein Themenspektrum geht von der IT-Strategie aus:

• IT-Strategie ist wie eine Krake, die sich die Demand-Seite, Fach-Seiten sowie IT-Funktionen einverleibt
• IT ist in vielen Unternehmen nicht mehr nur eine Kostenstelle, sondern wird zunehmend als gleichwertiger Partner des Business angesehen, d. h. IT = Business
• daher bin ich stets strategisch unterwegs, insofern ich die für die Unternehmensstrategie meiner Klienten erforderliche IT-Strategie entwickle
• und deren Umsetzung anschließend betreue

antworten

Ich bin der, der nach der Definition gefragt hat. Danke für die Antwort. Ich bin selber auch in einer der großen deutschen Boutiquen tätig und kann die Aussage über das extra Engagement bestätigen.
Viele junge Berater machen sehr tolle Projektarbeit vergessen aber, dass es schlussendlich viel um "Präsenz zeigen" und Umsatz generieren geht.

antworten

WiWi Gast schrieb am 09.02.2018:

Ich bin der, der nach der Definition gefragt hat. Danke für die Antwort. Ich bin selber auch in einer der großen deutschen Boutiquen tätig und kann die Aussage über das extra Engagement bestätigen.

Sehr gern.
Wie schaut's denn bei Dir aus?
Wie ist bei Euch die Aufwärtsmobilität in Richtung Partner bzw. Gesellschafter?
Kannst Du vom Engagement-Potenzial profitieren?

WiWi Gast schrieb am 09.02.2018:

Viele junge Berater machen sehr tolle Projektarbeit vergessen aber, dass es schlussendlich viel um "Präsenz zeigen" und Umsatz generieren geht.

Dass das bloße "Präsenz zeigen" so effektiv ist, hat mich schon immer gestört. Aber so funktioniert nun einmal die Wahrnehmung der meisten Menschen.

Dass Umsatzgenerierung - ob direkt über Vertriebsaktivitäten oder indirekt über Marketing - honoriert wird, ist wiederum eine feine Sache. Die leider nicht jeder Mitarbeiter versteht. Und genau das macht aus meiner Perspektive den Unterschied zwischen einem reinen Mitarbeiter und einem "Unternehmer im Unternehmen" aus.

antworten

Unternehmensberater schrieb am 09.02.2018:

WiWi Gast schrieb am 09.02.2018:

Ich bin der, der nach der Definition gefragt hat. Danke für die Antwort. Ich bin selber auch in einer der großen deutschen Boutiquen tätig und kann die Aussage über das extra Engagement bestätigen.

Sehr gern.
Wie schaut's denn bei Dir aus?
Wie ist bei Euch die Aufwärtsmobilität in Richtung Partner bzw. Gesellschafter?
Kannst Du vom Engagement-Potenzial profitieren?

Ich bin noch am Anfang meiner Consulting Karriere in einer Boutique, aber konnte schon direkt vom extra Engagement profitieren. Am Anfang hat mein zuständiger Principal noch komisch geschaut, als ich am Ende des ersten Projektes mit einer Liste von möglichen Projektpotentialen angekommen bin. Schlussendlich hat der Kunde auf Basis dieser Liste ein Projekt mit 30 Personentagen ohne Ausschreibung angefordert (was für ein Projekt in der Managementberatung schon ganz ordentlich ist).
Seitdem betrachtet mich der Principal mehr auf Augenhöhe und ich habe kurz danach eine unreguläre Gehaltserhöhung bekommen. Ob eine schnelle Beförderung dazu kommt wird sich noch zeigen.

Die Aufwärtsmobilität ist sehr stark an die eigene Performance gebunden. Wenn die Projektperformance (und das extra Engagement) stimmt, dann kann man ohne Probleme sehr schnell die Karriereeleiter hochklettern. Zumindest bis zum Principal Level. Ob es zum Partner reicht ist immer noch eine andere Geschichte.

antworten

WiWi Gast schrieb am 15.02.2018:

Unternehmensberater schrieb am 09.02.2018:

WiWi Gast schrieb am 09.02.2018:

Ich bin der, der nach der Definition gefragt hat. Danke für die Antwort. Ich bin selber auch in einer der großen deutschen Boutiquen tätig und kann die Aussage über das extra Engagement bestätigen.

Sehr gern.
Wie schaut's denn bei Dir aus?
Wie ist bei Euch die Aufwärtsmobilität in Richtung Partner bzw. Gesellschafter?
Kannst Du vom Engagement-Potenzial profitieren?

Ich bin noch am Anfang meiner Consulting Karriere in einer Boutique, aber konnte schon direkt vom extra Engagement profitieren. Am Anfang hat mein zuständiger Principal noch komisch geschaut, als ich am Ende des ersten Projektes mit einer Liste von möglichen Projektpotentialen angekommen bin. Schlussendlich hat der Kunde auf Basis dieser Liste ein Projekt mit 30 Personentagen ohne Ausschreibung angefordert (was für ein Projekt in der Managementberatung schon ganz ordentlich ist).
Seitdem betrachtet mich der Principal mehr auf Augenhöhe und ich habe kurz danach eine unreguläre Gehaltserhöhung bekommen. Ob eine schnelle Beförderung dazu kommt wird sich noch zeigen.

Die Aufwärtsmobilität ist sehr stark an die eigene Performance gebunden. Wenn die Projektperformance (und das extra Engagement) stimmt, dann kann man ohne Probleme sehr schnell die Karriereeleiter hochklettern. Zumindest bis zum Principal Level. Ob es zum Partner reicht ist immer noch eine andere Geschichte.

Top - weiter so!

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