Hallo,

wie würdet ihr die Aufgabzusammensetzung eines Senior Managers bei KPMG beschreiben? Wie viel % operativ, wie viel Akquise, wie viel strategisch und wie viel Mitarbeiterführung?

Fragen schrieb am 01.07.2023:

Hallo,

wie würdet ihr die Aufgabzusammensetzung eines Senior Managers bei KPMG beschreiben? Wie viel % operativ, wie viel Akquise, wie viel strategisch und wie viel Mitarbeiterführung?

Vollzeit operativ. Akquise und Mitarbeiterführung nebenbei. Strategische Führung nicht vorhanden. Undankbarste Position im Consulting, aber wer es schafft und Partner wird hat alles richtig gemacht.

Ich antworte gerne mal mit einem ersten Versuch.
Grundsätzliche Antwort: es kommt darauf an!
Du hast in dieser Rolle relativ viele Freiheiten.

Ich fange hinten an.
Mitarbeiterführung: wahrscheinlich erst einmal gar nicht. Nur ausgewählte Senior Manager (Personalvorgesetzte) haben echte Personalverantwortung über die Level unterhalb von Manager. Operative Personalsteuerung auf deinem Projekt/Projeken machst du logischerweise als Teil des normalen Tagesgeschäfts

"Strategisch" - meinst Du damit Themenentwicklung? Again - hängt davon ab, wie dicht Du mit operativer Projektarbeit beim Kunden bist. Wenn Du extern eh im roten Bereich drehst, wird dich kein Partner vor irgendeine interne Initiative spannen, weil du sowieso nicht delivern kannst.
Gleiches gilt übrigens für Akquise.

Fragen schrieb am 01.07.2023:

Hallo,

wie würdet ihr die Aufgabzusammensetzung eines Senior Managers bei KPMG beschreiben? Wie viel % operativ, wie viel Akquise, wie viel strategisch und wie viel Mitarbeiterführung?

Voice of Reason schrieb am 02.07.2023:

Ich antworte gerne mal mit einem ersten Versuch.
Grundsätzliche Antwort: es kommt darauf an!
Du hast in dieser Rolle relativ viele Freiheiten.

Ich fange hinten an.
Mitarbeiterführung: wahrscheinlich erst einmal gar nicht. Nur ausgewählte Senior Manager (Personalvorgesetzte) haben echte Personalverantwortung über die Level unterhalb von Manager. Operative Personalsteuerung auf deinem Projekt/Projeken machst du logischerweise als Teil des normalen Tagesgeschäfts

"Strategisch" - meinst Du damit Themenentwicklung? Again - hängt davon ab, wie dicht Du mit operativer Projektarbeit beim Kunden bist. Wenn Du extern eh im roten Bereich drehst, wird dich kein Partner vor irgendeine interne Initiative spannen, weil du sowieso nicht delivern kannst.
Gleiches gilt übrigens für Akquise.

Fragen schrieb am 01.07.2023:

Hallo,

wie würdet ihr die Aufgabzusammensetzung eines Senior Managers bei KPMG beschreiben? Wie viel % operativ, wie viel Akquise, wie viel strategisch und wie viel Mitarbeiterführung?

Wenn man die Beiträge hier im Forum liest, dann würde man den Senior Manager als Abteilungsleiter/Teamleiter bezeichnen/einordnen. Die wäre aber nicht nur operativ tätig… irgendwie verstehe ich es nicht mehr…

Du kannst nicht "ausserhalb der Beratung" mit "innerhalb der Beratung" vergleichen und "Teamleiter" oder "Abteilungsleiter" Rollen erwarten.

Finanziell mag das auf dem gleichen Level sein, die Rollen sind aber grundsätzlich anders.
Die einzige richtige Führungskraft ist der Partner.
Alle anderen arbeiten dem Partner zu.

Budget-/Kostenstellenverantwortung: zu 100% beim Partner

Personalverantwortung: ab Manager ALLE beim Partner, bis Manager bei einigen sehr wenigen, besonders geschulten Senior Managern - typischerweise mit einer Führungsspanne von 7-10 Juniors - der absolut überwiegende Großteil der SMs hat keine echte, administrative Personalverantwortung.

Akquiseverantwortung: beim Partner mit operativer Durchführung durch die SMs.
Auch SMs sind nicht auf "Vertrieb" verzielt oder Akquisevolume sondern auf Managed Volume, d.h., verantwortetes Projektvolumen in der Durchführung NICHT akquriertes Volumen.

Fragen schrieb am 02.07.2023:

Voice of Reason schrieb am 02.07.2023:

Ich antworte gerne mal mit einem ersten Versuch.
Grundsätzliche Antwort: es kommt darauf an!
Du hast in dieser Rolle relativ viele Freiheiten.

Ich fange hinten an.
Mitarbeiterführung: wahrscheinlich erst einmal gar nicht. Nur ausgewählte Senior Manager (Personalvorgesetzte) haben echte Personalverantwortung über die Level unterhalb von Manager. Operative Personalsteuerung auf deinem Projekt/Projeken machst du logischerweise als Teil des normalen Tagesgeschäfts

"Strategisch" - meinst Du damit Themenentwicklung? Again - hängt davon ab, wie dicht Du mit operativer Projektarbeit beim Kunden bist. Wenn Du extern eh im roten Bereich drehst, wird dich kein Partner vor irgendeine interne Initiative spannen, weil du sowieso nicht delivern kannst.
Gleiches gilt übrigens für Akquise.

Fragen schrieb am 01.07.2023:

Hallo,

wie würdet ihr die Aufgabzusammensetzung eines Senior Managers bei KPMG beschreiben? Wie viel % operativ, wie viel Akquise, wie viel strategisch und wie viel Mitarbeiterführung?

Wenn man die Beiträge hier im Forum liest, dann würde man den Senior Manager als Abteilungsleiter/Teamleiter bezeichnen/einordnen. Die wäre aber nicht nur operativ tätig… irgendwie verstehe ich es nicht mehr…

Jetzt verstehe ich es so langsam. Habe es mit klassischen Immobilienberatungshäusern verglichen (CBRE, JLL etc.) da ist eine vergleichbare Position auf Akquise verzielt.

Wie erfolgt dann die Beförderung/Aufnahme zum Partner, wenn die Akquise und Strategieentwicklung beim Partner liegt, haben die SM kaum die Möglichkeit es ebenfalls unter Beweis zu stellen, oder verstehe ich Struktur immer noch nicht. Und was auch noch nicht verstehe, welche Rolle spielt der Director bei KPMG?

Voice of Reason schrieb am 02.07.2023:

Du kannst nicht "ausserhalb der Beratung" mit "innerhalb der Beratung" vergleichen und "Teamleiter" oder "Abteilungsleiter" Rollen erwarten.

Finanziell mag das auf dem gleichen Level sein, die Rollen sind aber grundsätzlich anders.
Die einzige richtige Führungskraft ist der Partner.
Alle anderen arbeiten dem Partner zu.

Budget-/Kostenstellenverantwortung: zu 100% beim Partner

Personalverantwortung: ab Manager ALLE beim Partner, bis Manager bei einigen sehr wenigen, besonders geschulten Senior Managern - typischerweise mit einer Führungsspanne von 7-10 Juniors - der absolut überwiegende Großteil der SMs hat keine echte, administrative Personalverantwortung.

Akquiseverantwortung: beim Partner mit operativer Durchführung durch die SMs.
Auch SMs sind nicht auf "Vertrieb" verzielt oder Akquisevolume sondern auf Managed Volume, d.h., verantwortetes Projektvolumen in der Durchführung NICHT akquriertes Volumen.

Fragen schrieb am 02.07.2023:

Voice of Reason schrieb am 02.07.2023:

Ich antworte gerne mal mit einem ersten Versuch.
Grundsätzliche Antwort: es kommt darauf an!
Du hast in dieser Rolle relativ viele Freiheiten.

Ich fange hinten an.
Mitarbeiterführung: wahrscheinlich erst einmal gar nicht. Nur ausgewählte Senior Manager (Personalvorgesetzte) haben echte Personalverantwortung über die Level unterhalb von Manager. Operative Personalsteuerung auf deinem Projekt/Projeken machst du logischerweise als Teil des normalen Tagesgeschäfts

"Strategisch" - meinst Du damit Themenentwicklung? Again - hängt davon ab, wie dicht Du mit operativer Projektarbeit beim Kunden bist. Wenn Du extern eh im roten Bereich drehst, wird dich kein Partner vor irgendeine interne Initiative spannen, weil du sowieso nicht delivern kannst.
Gleiches gilt übrigens für Akquise.

Fragen schrieb am 01.07.2023:

Hallo,

wie würdet ihr die Aufgabzusammensetzung eines Senior Managers bei KPMG beschreiben? Wie viel % operativ, wie viel Akquise, wie viel strategisch und wie viel Mitarbeiterführung?

Wenn man die Beiträge hier im Forum liest, dann würde man den Senior Manager als Abteilungsleiter/Teamleiter bezeichnen/einordnen. Die wäre aber nicht nur operativ tätig… irgendwie verstehe ich es nicht mehr…

Fragen schrieb am 02.07.2023:

Jetzt verstehe ich es so langsam. Habe es mit klassischen Immobilienberatungshäusern verglichen (CBRE, JLL etc.) da ist eine vergleichbare Position auf Akquise verzielt.

Wie erfolgt dann die Beförderung/Aufnahme zum Partner, wenn die Akquise und Strategieentwicklung beim Partner liegt, haben die SM kaum die Möglichkeit es ebenfalls unter Beweis zu stellen, oder verstehe ich Struktur immer noch nicht. Und was auch noch nicht verstehe, welche Rolle spielt der Director bei KPMG?

Voice of Reason schrieb am 02.07.2023:

Du kannst nicht "ausserhalb der Beratung" mit "innerhalb der Beratung" vergleichen und "Teamleiter" oder "Abteilungsleiter" Rollen erwarten.

Finanziell mag das auf dem gleichen Level sein, die Rollen sind aber grundsätzlich anders.
Die einzige richtige Führungskraft ist der Partner.
Alle anderen arbeiten dem Partner zu.

Budget-/Kostenstellenverantwortung: zu 100% beim Partner

Personalverantwortung: ab Manager ALLE beim Partner, bis Manager bei einigen sehr wenigen, besonders geschulten Senior Managern - typischerweise mit einer Führungsspanne von 7-10 Juniors - der absolut überwiegende Großteil der SMs hat keine echte, administrative Personalverantwortung.

Akquiseverantwortung: beim Partner mit operativer Durchführung durch die SMs.
Auch SMs sind nicht auf "Vertrieb" verzielt oder Akquisevolume sondern auf Managed Volume, d.h., verantwortetes Projektvolumen in der Durchführung NICHT akquriertes Volumen.

Fragen schrieb am 02.07.2023:

Voice of Reason schrieb am 02.07.2023:

Ich antworte gerne mal mit einem ersten Versuch.
Grundsätzliche Antwort: es kommt darauf an!
Du hast in dieser Rolle relativ viele Freiheiten.

Ich fange hinten an.
Mitarbeiterführung: wahrscheinlich erst einmal gar nicht. Nur ausgewählte Senior Manager (Personalvorgesetzte) haben echte Personalverantwortung über die Level unterhalb von Manager. Operative Personalsteuerung auf deinem Projekt/Projeken machst du logischerweise als Teil des normalen Tagesgeschäfts

"Strategisch" - meinst Du damit Themenentwicklung? Again - hängt davon ab, wie dicht Du mit operativer Projektarbeit beim Kunden bist. Wenn Du extern eh im roten Bereich drehst, wird dich kein Partner vor irgendeine interne Initiative spannen, weil du sowieso nicht delivern kannst.
Gleiches gilt übrigens für Akquise.

Fragen schrieb am 01.07.2023:

Hallo,

wie würdet ihr die Aufgabzusammensetzung eines Senior Managers bei KPMG beschreiben? Wie viel % operativ, wie viel Akquise, wie viel strategisch und wie viel Mitarbeiterführung?

Wenn man die Beiträge hier im Forum liest, dann würde man den Senior Manager als Abteilungsleiter/Teamleiter bezeichnen/einordnen. Die wäre aber nicht nur operativ tätig… irgendwie verstehe ich es nicht mehr…

Du musst den anderen Partnern den Nachweis bringen, dass du den Pot um X größer machst und Y aus dem Pot mit Gehalt und Tantieme rausziehst. Das Entscheidende ist, dass X größer als Y sein muss. Wenn man dir das abnimmt wirst du Partner.
Wie bringst du den Nachweis? Indem sehr viel Umsatz und entsprechende DBs an dir, deinen Projekten, deinen Fähigkeiten, deinem Netzwerk, deiner Motivation, deinem Team, einfach an deiner Persönlichkeit hängt. Wie du das konkret machst ist immer individuell.

Der Schritt vom Senior Manager zum Partner ist generell schwer planbar. Bis zum Senior Manager kommt man mit guter fachlicher Arbeit und vernünftiger Kundenkommunikation gut planbar Schritt für Schritt höher. Dann wird es schwierig: Du musst zeigen, dass du das Geschäft vergrößern kannst ohne in der Position zu sein, dass Geschäft zu vergrößern. Durch die Tatsache, dass die Projekte, in denen du arbeitest, von Partnern akquiriert wurden, sind diese für deine Partnereignung recht wertlos, da sie ohne deinen Einfluss akquiriert wurden. Entweder du hast Glück und das Geschäftsfeld lässt sich so weit skalieren, dass die Anzahl der bisherigen Partner nicht für die potentielle Akquise ausreicht oder du musst dir eine eigene Erweiterung des Geschäftsfeldes erarbeiten. Wie gesagt: Absolut nicht planbar und mit einer Menge Glück versehen. Es gibt nicht wenige Mitarbeiter, die auf dem Senior Manager Level bis zum Ruhestand verbleiben, sofern sie nicht kündigen.

WiWi Gast schrieb am 03.07.2023:

Der Schritt vom Senior Manager zum Partner ist generell schwer planbar. Bis zum Senior Manager kommt man mit guter fachlicher Arbeit und vernünftiger Kundenkommunikation gut planbar Schritt für Schritt höher. Dann wird es schwierig: Du musst zeigen, dass du das Geschäft vergrößern kannst ohne in der Position zu sein, dass Geschäft zu vergrößern. Durch die Tatsache, dass die Projekte, in denen du arbeitest, von Partnern akquiriert wurden, sind diese für deine Partnereignung recht wertlos, da sie ohne deinen Einfluss akquiriert wurden. Entweder du hast Glück und das Geschäftsfeld lässt sich so weit skalieren, dass die Anzahl der bisherigen Partner nicht für die potentielle Akquise ausreicht oder du musst dir eine eigene Erweiterung des Geschäftsfeldes erarbeiten. Wie gesagt: Absolut nicht planbar und mit einer Menge Glück versehen. Es gibt nicht wenige Mitarbeiter, die auf dem Senior Manager Level bis zum Ruhestand verbleiben, sofern sie nicht kündigen.

Verdient man auch als SM über die Jahre immer besser oder ist irgendwann Schluss?

Und was ist die Aufgabe eines Director bei KPMG?
Ist ein Director eine Zwischenstufe zwischen SM und Partner?

WiWi Gast schrieb am 04.07.2023:

Der Schritt vom Senior Manager zum Partner ist generell schwer planbar. Bis zum Senior Manager kommt man mit guter fachlicher Arbeit und vernünftiger Kundenkommunikation gut planbar Schritt für Schritt höher. Dann wird es schwierig: Du musst zeigen, dass du das Geschäft vergrößern kannst ohne in der Position zu sein, dass Geschäft zu vergrößern. Durch die Tatsache, dass die Projekte, in denen du arbeitest, von Partnern akquiriert wurden, sind diese für deine Partnereignung recht wertlos, da sie ohne deinen Einfluss akquiriert wurden. Entweder du hast Glück und das Geschäftsfeld lässt sich so weit skalieren, dass die Anzahl der bisherigen Partner nicht für die potentielle Akquise ausreicht oder du musst dir eine eigene Erweiterung des Geschäftsfeldes erarbeiten. Wie gesagt: Absolut nicht planbar und mit einer Menge Glück versehen. Es gibt nicht wenige Mitarbeiter, die auf dem Senior Manager Level bis zum Ruhestand verbleiben, sofern sie nicht kündigen.

Verdient man auch als SM über die Jahre immer besser oder ist irgendwann Schluss?

Du wirst irgendwann (Fixum ca. 120 TEUR) bei den Gehaltssteigerungen ziemlich ausgebremst, gibt dann pauschal ca. 2,5 %...
Tantieme hängt halt stark von deiner individuellen Zielerreichung ab. Wenn du eine ruhige Kugel schiebst und nur 200 TEUR Umsatz machst wirst extrem ausgebremst; wenn du jenseits der 1,5 Mio. EUR machst wirst gut abcashen.

Fragen schrieb am 04.07.2023:

Und was ist die Aufgabe eines Director bei KPMG?
Ist ein Director eine Zwischenstufe zwischen SM und Partner?

Grundsätzlich wie beim Partner, nur halt eben halt ein kleinerer Umsatzdruck.
Director werden (ein paar wenige) starke SM, bei denen es aber nicht zum Partner reicht (v.a. weil zu geringer selber akquirierter Umsatz).

Der Director ist eher eine spezielle Position und nicht unbedingt eine Zwischenstufe zum Partner. Director werden Leute, die einen Step weiter wollen, aber nicht das Zeug zum Partner oder keine Lust darauf haben. Z.B. lieber weiter fachlich Projekte durchführen mit ihren Managern und Staffis.

Es gibt auch nicht allzu viele Directors zumindest bei KPMG. Das ist eher ein Ersatz zum Partner Titel. Ich kenne keinen, der nochmal vom Director zum Partner gesprungen ist.

Nein, es ist eine "Alternative" zur Partnerschaft.
Es gibt auch keinen Regelpfad um vom Director zum Partner zu kommen.

Uns wurde damals in so einem Leadership-Nachwuchsprogramm gesagt (von einem der CHROs), der einzige Weg vom Director zum Partner zu kommen (bei entsprechendem kommerziellen Erfolg) ist den SAP-Ausdruck seiner Revenues zu nehmen, sich schnell einen Arbeitsvertrag von PwC, Deloitte oder EY zu holen (ist ja relativ simpel) und dann damit zum Vorstand zu gehen und ihn de facto zu erpressen.
Wenn sie dich halten wollen machen sie dich zum Partners. Wenn nicht, dann musst du halt gehen.

Director ist wirklich eine Rolle, die niemand will.
Manche Directors reden sich ein, dass die Rolle ja sooooooo viele Vorteile habe, aber spätestens nach dem dritten Bier wird klar, wie todunglücklich sie mit der Rolle sind: fehlende Anerkennung, nicht sonderlich attraktive Vergütung, keine Perspektive, ...

Fragen schrieb am 04.07.2023:

Und was ist die Aufgabe eines Director bei KPMG?
Ist ein Director eine Zwischenstufe zwischen SM und Partner?

Voice of Reason schrieb am 04.07.2023:

Nein, es ist eine "Alternative" zur Partnerschaft.
Es gibt auch keinen Regelpfad um vom Director zum Partner zu kommen.

Uns wurde damals in so einem Leadership-Nachwuchsprogramm gesagt (von einem der CHROs), der einzige Weg vom Director zum Partner zu kommen (bei entsprechendem kommerziellen Erfolg) ist den SAP-Ausdruck seiner Revenues zu nehmen, sich schnell einen Arbeitsvertrag von PwC, Deloitte oder EY zu holen (ist ja relativ simpel) und dann damit zum Vorstand zu gehen und ihn de facto zu erpressen.
Wenn sie dich halten wollen machen sie dich zum Partners. Wenn nicht, dann musst du halt gehen.

Director ist wirklich eine Rolle, die niemand will.
Manche Directors reden sich ein, dass die Rolle ja sooooooo viele Vorteile habe, aber spätestens nach dem dritten Bier wird klar, wie todunglücklich sie mit der Rolle sind: fehlende Anerkennung, nicht sonderlich attraktive Vergütung, keine Perspektive, ...

Fragen schrieb am 04.07.2023:

Und was ist die Aufgabe eines Director bei KPMG?
Ist ein Director eine Zwischenstufe zwischen SM und Partner?

Sehe ich grds. genauso, in Tax gab es zuletzt aber doch mehrere Beförderungen von Directoren zum Partner. Könnte darauf hindeuten, dass KPMG die harte Linie nicht mehr so durchziehen kann, da ihnen ansonsten die zu viele gute Leute/Umsatz wegbricht. So wie ich das mitbekommen habe, muss man die Beförderung als Director zum Partner aber schon "aktiv einfordern", d.h. oben beschriebene Methode Pistole auf die Brust und dann im Zweifel auch gehen.

Fragen schrieb am 04.07.2023:

Ist ein Director eine Zwischenstufe zwischen SM und Partner?

Ich bin nicht bei KPMG, sondern bei einer kleinere, Spezialberatung, daher grobe Einordnung aus meiner Sicht auf die großen.

Ein einfacher Manager funktioniert im Prinzip innerhalb eines (oder zwei, bzw "wenigen) Projektes und übernimmt erste Projektleitungsfunktion. Ein Senior Manager tut dies für mehrere Projekte auf einem Account (Kunde) oder mehreren Accounts, wenn die Projekte bzw. die Kunden klein sind. Also die Unterschied ist, dass ein Senior Manager auf operativer Ebene eine größere Schlagzahl an Projekten mit gleichzeitig niedriger billable Time managen muss. Also er koordiniert die Aufgaben für die Manager und diese dann für die Consultants.

Gleichzeitig treibt der Senior Manager den Account voran, also Budgetentwicklung und verhandelt mit dem Partner zusammen die Konditionen für Folgeaufträge.
Die Hoheit über die Vertragsgestaltung (Volumen, Zielsetzungen, etc.) und die Kommunikation gegenüber der administrativen Ebene beim Kunden hat aber der Partner.

Der Partner sieht aber, wie der Senior Manager priorisiert (also wir er ihm zuarbeitet) und ermöglicht, dass über ein höheres Budget verhandelt werden kann. Gleichzeitig kann der Senior Manager über die Zeit ebenfalls immer eigenständiger die Vertragsausgestaltungen übernehmen und die Projekte daraufhin ausrichten, sodass irgendwann die Entscheidung zum Partner gefällt wird. Schafft er das nicht, so wird er langfristig zu einem einem "Accountverwalter" degradiert. Das heißt, er managed Projekte und Projektteams, hat aber keine großartige Einfluss bei der Accountentwicklung. Im Prinzip ist das die "SM-Falle". Man hofft auf den Absprung beim Kunden, gleichzeitig bleibt der Stress aber konstant hoch und der Absprung wird mit der Zeit zum alleinigen Ziel.

Direktoren kenne ich nur als interne Stellen und am ehesten vergleichbar mit (beschnittenen) Abteilungsleitern. Das heißt, die managen die Mitarbeiter bis Ebene SM in allen Belangen im positiven (Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter, next steps in der Karriereplanung, etc. Ausrichtung an an den Projekten, Außendarstellung) also auch negativen (also heißes Junior Mädel fühlt sich belästigt durch Manager, der ihr auf der Weihnachtsfeier auf den A**** haut). Gibt vergleichbar wenige Stellen, da die Rotation sehr gering ist. Direktoren sind Erfüllungsgehilfen für die SM/Partner-Ebene, da billable intern schlägt und sie sich konstant nach der Projektlage richten müssen. Daher ist der Vergleich zu einem tatsächlichen Abteilungsleiter nicht ganz fair. Dafür reisen sie aber auch praktisch nur noch intern.

Im Prinzip ist alles ab Abteilungsebene, Bereichsleiter, etc. vergleichbar mit den Partnerhirarchiestufen. Das Thema wurde bisher noch garnicht genannt, denn Partner ist ja nicht gleich Partner. Ich hatte mal ne Zeit lang mit EY zu tun und ging es bei mir alleine schon durch drei Stufen, bis hoch zum "Strategypartner Europe" oder so ähnlich, für eine gewisse Sparte. Mit den obersten Partnerleveln kommuniziert man aber nur aus Kundensicht und auf Leuchtturmprojekten. Da weiß der einfache Consultant oder Manager noch nicht mal, dass es sie gibt.

Voice of Reason schrieb am 04.07.2023:

Nein, es ist eine "Alternative" zur Partnerschaft.
Es gibt auch keinen Regelpfad um vom Director zum Partner zu kommen.

Uns wurde damals in so einem Leadership-Nachwuchsprogramm gesagt (von einem der CHROs), der einzige Weg vom Director zum Partner zu kommen (bei entsprechendem kommerziellen Erfolg) ist den SAP-Ausdruck seiner Revenues zu nehmen, sich schnell einen Arbeitsvertrag von PwC, Deloitte oder EY zu holen (ist ja relativ simpel) und dann damit zum Vorstand zu gehen und ihn de facto zu erpressen.
Wenn sie dich halten wollen machen sie dich zum Partners. Wenn nicht, dann musst du halt gehen.

Director ist wirklich eine Rolle, die niemand will.
Manche Directors reden sich ein, dass die Rolle ja sooooooo viele Vorteile habe, aber spätestens nach dem dritten Bier wird klar, wie todunglücklich sie mit der Rolle sind: fehlende Anerkennung, nicht sonderlich attraktive Vergütung, keine Perspektive, ...

Fragen schrieb am 04.07.2023:

Und was ist die Aufgabe eines Director bei KPMG?
Ist ein Director eine Zwischenstufe zwischen SM und Partner?

Ist das bei den drei anderen Großen auch so?

Ich glaube zwei der 3 anderen (EY and Deloitte??) haben den Director als Pflichtstufe zwischen SM und P.
Bin mir da aber nicht sicher - da gibt es hier aber bestimmt first-hand Insights in diesem Forum.

WiWi Gast schrieb am 05.07.2023:

Voice of Reason schrieb am 04.07.2023:

Nein, es ist eine "Alternative" zur Partnerschaft.
Es gibt auch keinen Regelpfad um vom Director zum Partner zu kommen.

Uns wurde damals in so einem Leadership-Nachwuchsprogramm gesagt (von einem der CHROs), der einzige Weg vom Director zum Partner zu kommen (bei entsprechendem kommerziellen Erfolg) ist den SAP-Ausdruck seiner Revenues zu nehmen, sich schnell einen Arbeitsvertrag von PwC, Deloitte oder EY zu holen (ist ja relativ simpel) und dann damit zum Vorstand zu gehen und ihn de facto zu erpressen.
Wenn sie dich halten wollen machen sie dich zum Partners. Wenn nicht, dann musst du halt gehen.

Director ist wirklich eine Rolle, die niemand will.
Manche Directors reden sich ein, dass die Rolle ja sooooooo viele Vorteile habe, aber spätestens nach dem dritten Bier wird klar, wie todunglücklich sie mit der Rolle sind: fehlende Anerkennung, nicht sonderlich attraktive Vergütung, keine Perspektive, ...

Fragen schrieb am 04.07.2023:

Und was ist die Aufgabe eines Director bei KPMG?
Ist ein Director eine Zwischenstufe zwischen SM und Partner?

Ist das bei den drei anderen Großen auch so?

WiWi Gast schrieb am 04.07.2023:

Der Schritt vom Senior Manager zum Partner ist generell schwer planbar. Bis zum Senior Manager kommt man mit guter fachlicher Arbeit und vernünftiger Kundenkommunikation gut planbar Schritt für Schritt höher. Dann wird es schwierig: Du musst zeigen, dass du das Geschäft vergrößern kannst ohne in der Position zu sein, dass Geschäft zu vergrößern. Durch die Tatsache, dass die Projekte, in denen du arbeitest, von Partnern akquiriert wurden, sind diese für deine Partnereignung recht wertlos, da sie ohne deinen Einfluss akquiriert wurden. Entweder du hast Glück und das Geschäftsfeld lässt sich so weit skalieren, dass die Anzahl der bisherigen Partner nicht für die potentielle Akquise ausreicht oder du musst dir eine eigene Erweiterung des Geschäftsfeldes erarbeiten. Wie gesagt: Absolut nicht planbar und mit einer Menge Glück versehen. Es gibt nicht wenige Mitarbeiter, die auf dem Senior Manager Level bis zum Ruhestand verbleiben, sofern sie nicht kündigen.

Verdient man auch als SM über die Jahre immer besser oder ist irgendwann Schluss?

Du wirst irgendwann (Fixum ca. 120 TEUR) bei den Gehaltssteigerungen ziemlich ausgebremst, gibt dann pauschal ca. 2,5 %...
Tantieme hängt halt stark von deiner individuellen Zielerreichung ab. Wenn du eine ruhige Kugel schiebst und nur 200 TEUR Umsatz machst wirst extrem ausgebremst; wenn du jenseits der 1,5 Mio. EUR machst wirst gut abcashen.

Ernstgemeinte frage: sind die nötigen Umsätze wirklich so gering? Hab absolut kein überragendes vertriebstalent, aber hab im Business Development in der it mit mitte 20 nen bestandskundennetz mit ca 5 Kunden und 5 Mio umsatz alleine betreut. Gehalt war bei 55k. Ein Kollege war bei unter 100k Gehalt und ca. 100 Mio Umsatz mit ca. 5 Kunden. Klar andere Skalierbarkeit. Wird wohl eher weniger Projekte mit YX Mio Umsatz geben, die man allein akquirieren kann. Da ist Software z an großkonzern x zu vertreiben mit höheren umsätzen verbunden als ein Projekt. Dafür braucht der Konzern mehr Projekte

Bei PwC und EY ist es eine Pflichtstufe, bei Deloitte keine Ahnung.

Voice of Reason schrieb am 05.07.2023:

Ich glaube zwei der 3 anderen (EY and Deloitte??) haben den Director als Pflichtstufe zwischen SM und P.
Bin mir da aber nicht sicher - da gibt es hier aber bestimmt first-hand Insights in diesem Forum.

WiWi Gast schrieb am 05.07.2023:

Voice of Reason schrieb am 04.07.2023:

Nein, es ist eine "Alternative" zur Partnerschaft.
Es gibt auch keinen Regelpfad um vom Director zum Partner zu kommen.

Uns wurde damals in so einem Leadership-Nachwuchsprogramm gesagt (von einem der CHROs), der einzige Weg vom Director zum Partner zu kommen (bei entsprechendem kommerziellen Erfolg) ist den SAP-Ausdruck seiner Revenues zu nehmen, sich schnell einen Arbeitsvertrag von PwC, Deloitte oder EY zu holen (ist ja relativ simpel) und dann damit zum Vorstand zu gehen und ihn de facto zu erpressen.
Wenn sie dich halten wollen machen sie dich zum Partners. Wenn nicht, dann musst du halt gehen.

Director ist wirklich eine Rolle, die niemand will.
Manche Directors reden sich ein, dass die Rolle ja sooooooo viele Vorteile habe, aber spätestens nach dem dritten Bier wird klar, wie todunglücklich sie mit der Rolle sind: fehlende Anerkennung, nicht sonderlich attraktive Vergütung, keine Perspektive, ...

Fragen schrieb am 04.07.2023:

Und was ist die Aufgabe eines Director bei KPMG?
Ist ein Director eine Zwischenstufe zwischen SM und Partner?

Ist das bei den drei anderen Großen auch so?

Bei Deloitte ist es auch eine Pflichtstufe. War früher bei Deloitte und PwC aber ähnlich wie bei KPMG. Das es dort zur Pflichtstufe geworden ist, ist erst seit 3-4 Jahren so.

WiWi Gast schrieb am 05.07.2023:

Bei PwC und EY ist es eine Pflichtstufe, bei Deloitte keine Ahnung.

Voice of Reason schrieb am 05.07.2023:

Ich glaube zwei der 3 anderen (EY and Deloitte??) haben den Director als Pflichtstufe zwischen SM und P.
Bin mir da aber nicht sicher - da gibt es hier aber bestimmt first-hand Insights in diesem Forum.

WiWi Gast schrieb am 05.07.2023:

Voice of Reason schrieb am 04.07.2023:

Nein, es ist eine "Alternative" zur Partnerschaft.
Es gibt auch keinen Regelpfad um vom Director zum Partner zu kommen.

Uns wurde damals in so einem Leadership-Nachwuchsprogramm gesagt (von einem der CHROs), der einzige Weg vom Director zum Partner zu kommen (bei entsprechendem kommerziellen Erfolg) ist den SAP-Ausdruck seiner Revenues zu nehmen, sich schnell einen Arbeitsvertrag von PwC, Deloitte oder EY zu holen (ist ja relativ simpel) und dann damit zum Vorstand zu gehen und ihn de facto zu erpressen.
Wenn sie dich halten wollen machen sie dich zum Partners. Wenn nicht, dann musst du halt gehen.

Director ist wirklich eine Rolle, die niemand will.
Manche Directors reden sich ein, dass die Rolle ja sooooooo viele Vorteile habe, aber spätestens nach dem dritten Bier wird klar, wie todunglücklich sie mit der Rolle sind: fehlende Anerkennung, nicht sonderlich attraktive Vergütung, keine Perspektive, ...

Fragen schrieb am 04.07.2023:

Und was ist die Aufgabe eines Director bei KPMG?
Ist ein Director eine Zwischenstufe zwischen SM und Partner?

Ist das bei den drei anderen Großen auch so?

Naja, du hast den wesentlichen Unterschied ja selbst beschrieben:
Beratung ist NICHT beliebig skalierbar.
Maximaler Umsatz = 100% der verfügbaren Köpfe * Tagessatz

Selbst Du wenn ein Vertriebsgenie bist und die ganz dicken Dinger ranholst - sind die Leute nicht da, machst Du kein Geld.
Das ist DER große Unterschied zwischen "Humanprodukten" und "Sachprodukten".
Klar, eine SaaS-Solution kann ich 5x oder 500x verkaufen - muss evtl. etwas mehr Metall im Keller haben, aber ansonsten ist es egal.

In der Beratung musst Du alleine 15-20% Fluktuation p.a. ausgleichen durch Neueinstellungen, da ist noch 0 Wachstum drin - das ist schon schwer genug!

Wenn Du als Partner 3mln Umsatz p.a. machen musst und im Schnitt über alle Level und Auslastungen 250k p.a. machst, dann musst du 12 Leute Vollzeit auslasten.
Und das muss jeder Partner! und jeder Director ungefähr 50-75% davon.

WiWi Gast schrieb am 05.07.2023:

Der Schritt vom Senior Manager zum Partner ist generell schwer planbar. Bis zum Senior Manager kommt man mit guter fachlicher Arbeit und vernünftiger Kundenkommunikation gut planbar Schritt für Schritt höher. Dann wird es schwierig: Du musst zeigen, dass du das Geschäft vergrößern kannst ohne in der Position zu sein, dass Geschäft zu vergrößern. Durch die Tatsache, dass die Projekte, in denen du arbeitest, von Partnern akquiriert wurden, sind diese für deine Partnereignung recht wertlos, da sie ohne deinen Einfluss akquiriert wurden. Entweder du hast Glück und das Geschäftsfeld lässt sich so weit skalieren, dass die Anzahl der bisherigen Partner nicht für die potentielle Akquise ausreicht oder du musst dir eine eigene Erweiterung des Geschäftsfeldes erarbeiten. Wie gesagt: Absolut nicht planbar und mit einer Menge Glück versehen. Es gibt nicht wenige Mitarbeiter, die auf dem Senior Manager Level bis zum Ruhestand verbleiben, sofern sie nicht kündigen.

Verdient man auch als SM über die Jahre immer besser oder ist irgendwann Schluss?

Du wirst irgendwann (Fixum ca. 120 TEUR) bei den Gehaltssteigerungen ziemlich ausgebremst, gibt dann pauschal ca. 2,5 %...
Tantieme hängt halt stark von deiner individuellen Zielerreichung ab. Wenn du eine ruhige Kugel schiebst und nur 200 TEUR Umsatz machst wirst extrem ausgebremst; wenn du jenseits der 1,5 Mio. EUR machst wirst gut abcashen.

Ernstgemeinte frage: sind die nötigen Umsätze wirklich so gering? Hab absolut kein überragendes vertriebstalent, aber hab im Business Development in der it mit mitte 20 nen bestandskundennetz mit ca 5 Kunden und 5 Mio umsatz alleine betreut. Gehalt war bei 55k. Ein Kollege war bei unter 100k Gehalt und ca. 100 Mio Umsatz mit ca. 5 Kunden. Klar andere Skalierbarkeit. Wird wohl eher weniger Projekte mit YX Mio Umsatz geben, die man allein akquirieren kann. Da ist Software z an großkonzern x zu vertreiben mit höheren umsätzen verbunden als ein Projekt. Dafür braucht der Konzern mehr Projekte

WiWi Gast schrieb am 05.07.2023:

Ernstgemeinte frage: sind die nötigen Umsätze wirklich so gering? Hab absolut kein überragendes vertriebstalent, aber hab im Business Development in der it mit mitte 20 nen bestandskundennetz mit ca 5 Kunden und 5 Mio umsatz alleine betreut. Gehalt war bei 55k. Ein Kollege war bei unter 100k Gehalt und ca. 100 Mio Umsatz mit ca. 5 Kunden.

Kommt halt immer auf die Kosten- und Umsatzstruktur im Hintergrund an.

Was bleibt bei 5 Millionen Umsatz am Ende wirklich hängen bzw. wie viele Ressourcen brauche ich um diesen Umsatz zu machen?
Welches Risiko ist mit dem Umsatz verbunden?
Wie stabil und langfristig ist der Umsatz?
Was ist das Renditeziel meines Unternehmens?
Wie komplex ist der Verkaufsprozess?

Umsätze z.B. in der Beratung sind in der Akquise und tatsächlichen Erfüllung wesentlich schwieriger als z.B. ein SaaS System zu verkaufen.
Folglich muss man den Leuten mehr Boni zahlen, damit sie den notwendigen Umsatz heranschaffen bzw. erfolgreiche Leute auch mehr belohnen.
Wenn man ein Produkt/Dienstleistung allerdings problemlos wie geschnitten Brot verkauft, warum sollte man dem Vertriebler dann viel zahlen? Dann kann es ja jeder verkaufen.

Einfaches Beispiel sind Umsätze in der Rüstungsindustrie.
Der Verkauf ist extrem komplex, langwierig und von individuellen Fähigkeiten und Netzwerk abhängig.
Wenn du da die dicken Aufträge an Land ziehst, wird du natürlich wesentlich besser kompensiert als wenn du Accounts von irgendwelchen Softwarekunden verwaltest. Auch wenn der Umsatz am Ende vielleicht identisch ist.

Interessante Ausführungen zum Thema Director. Die kamen mir im Umgang immer etwas unglücklich vor. Aber das ist ja auch klar, das sind motivierte und teilweise auch fachlich richtig gute Leute aber aufgrund der oben gemachten Ausführungen hat es zum Partner halt nicht gereicht. Das kann ich verstehen, dass das unglücklich macht. Irgendwie war mir das immer klar, aber habe es noch nie so deutlich gehört. Fand ich interessant, danke dafür.