Literatur-Tipp: Strategische Unternehmensführung
Mit der Neubearbeitung seines Lehrbuch-Klassikers definiert Hans H. Hinterhuber den Kernauftrag der Unternehmensführung neu: Basierend auf dem bewährten Modell der strategischen Führung bietet das Buch einen integrierten Ansatz, um unternehmerische, aber auch aktuelle gesellschaftliche Ziele bei der Steuerung von Unternehmen zu erreichen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort | 5 | |
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1. | Leadership als Ausgangspunkt der strategischen Führung eines Unternehmens | 15 |
1.1 Die fünf Faktoren für nachhaltigen Erfolg | 15 | |
1.2 Leadership und strategische Unternehmensführung | 18 | |
1.3 Die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens | 20 | |
1.4 Corporate GovernanceWem gegenüber sind die obersten Führungskräfte eines Unternehmens verantwortlich? | 23 | |
1.5 Gewinn und nachhaltige Wertsteigerung als Maßstäbe der unternehmerischen Effizienz | 28 | |
1.6 Der Prozess der strategischen Führung des Unternehmens | 36 | |
1.7 Die Messung der Ergebnisse | 69 | |
1.8 Das strategisch geführte Unternehmen als Konföderation von Unternehmern | 74 | |
1.9 Ist strategische Unternehmensführung eine Kunst oder eine Wissenschaft? | 77 | |
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2. | Die unternehmerische Vision | 83 |
2.1 Begriff und Wesen der Vision | 83 | |
2.2 Die drei Komponenten der Vision | 86 | |
2.3 Wie kommt man zu einer Vision? | 87 | |
2.4 Die gezielte Koordination der maßgeblichen Entscheidungsträger | 89 | |
2.5 Der Unternehmer als pragmatischer Visionär | 90 | |
2.6 Die unternehmerische Vision als integrierender Teil des organisationalen Lernens | 92 | |
2.7 Die Energetik der Vision | 93 | |
2.8 Die Umsetzung der unternehmerischen Vision. | 95 | |
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3. | Die Unternehmenspolitik (Mission). Die Ziele | 99 |
3.1 Die Unternehmenspolitik als weltanschauliche Grundlage der strategischen F ührung | 99 | |
3.2 Begriff und Wesen der Unternehmenspolitik | 99 | |
3.3 Was ist Sache der Unternehmenspolitik? | 100 | |
3.4 Die Bestimmung der Unternehmenspolitik und ihr Ausdruck im Leitbild ( Mission Statement) | 104 | |
3.5 Die Ziele des Unternehmens sind die Ziele der Hauptaktionäre | 107 | |
3.6 Von der Ist- zur Soll-Unternehmenspolitik. | 108 | |
3.7 Die Überprüfung der Unternehmenspolitik | 110 | |
3.8 Die Kommunikation der Unternehmenspolitik | 112 | |
3.9 Die unternehmenspolitische Kontrolle der Strategien | 112 | |
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4. | Die Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheit | 119 |
4.1 Szenarien als Grundlage der Strategie. | 119 | |
4.2 Die Umweltanalyse und -prognose. | 125 | |
4.3 Die Unternehmensanalyse und -prognose zur Bestimmung des Unternehmensprofils | 129 | |
4.4 Strategie und strategische Planung | 155 | |
4.5 Die Portfolio-Methodik als Visualisierungs- und Kommunikationsinstrument | 169 | |
4.6 Der strategische Plan | 204 | |
4.7 Gute Strategien von schlechten trennen | 205 | |
4.8 Gleiche Informationen, verschiedene Strategien | 208 | |
4.9 Die Abkehr vom Schema | 210 | |
4.10 Der Mensch ist wichtiger als die Strategie | 211 | |
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5. | Die Strategieentwicklung auf Unternehmensebene. | 213 |
5.1 Die strategische Führung des diversifizierten Unternehmens | 213 | |
5.2 Die Logik der Diversifikation | 217 | |
5.3 Zur Kritik der Diversifikation | 219 | |
5.4 Der Conglomerate Discount oder Holding-Abschlag | 221 | |
5.5 Die nicht-delegierbaren Aufgaben des Letztentscheidungsträgers oder des Führungsteams | 223 | |
5.6 Der strategische Plan des diversifizierten Unternehmens. | 235 | |
5.7 Die Überprüfung der Qualität des strategischen Plans des Unternehmens | 236 | |
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6. | Unternehmensakquisitionen als Instrumente des Portfolio-Managements | 239 |
6.1 Das Grundraster zur Planung von Akquisitionsstrategien. | 239 | |
6.2 Das Phasenmodell von Akquisitionen | 240 | |
6.3 Die Integration der führungstechnischen, politischen und kulturellen Systeme. | 247 | |
6.4 Leadership als kritischer Erfolgsfaktor. | 252 | |
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7. | Die Netzwerkstrategie | 255 |
7.1 Welche Voraussetzungen muss ein Unternehmen erfüllen, um in einem Netzwerk eine führende Rolle zu spielen?. | 255 | |
7.2 Die nicht-delegierbaren Aufgaben des Netzwerk-Leaders | 257 | |
7.3 Die Strategie der Partner-Unternehmen im Netzwerk | 264 | |
7.4 Vertrauen und Solidarität in strategischen Netzwerken | 265 | |
7.5 Der intelligente Umgang mit Wissen im Netzwerk | 266 | |
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8. | Die Fragmentierung der unternehmerischen Tätigkeit als Folge der strategischen Führung des Unternehmens. | 269 |
8.1 Die Objektivierung der strategischen Entscheidungen. | 269 | |
8.2 Die Strategie als konkrete und flexible Lösungsmöglichkeit | 271 | |
8.3 Die Erziehung zu strategischer Einsicht und Verantwortung | 273 | |
8.4 Die Rolle des Strategie-Planers oder -Beraters | 274 | |
8.5 Die Grenzen der strategischen Führung. | 275 | |
8.6 Die Strategie als gemeinsame Logik des Handelns | 285 | |
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Literatur | 287 | |
Sachregister | 293 |