Wer ist derzeit Agile Coach, Agile Master, Scrum Master, RTE o.Ä. und würde gerne seine Erfahrung teilen? Insbesondere interessiert mich, welche Gehaltsentwicklung möglich ist und wie "einfach" man bspw. auch zu einem klassischeren Manager aufsteigen bzw. wechseln kann oder ist irgendwann ein Limit erreicht und man schafft es nicht mehr den "Agile" Stempel abzulegen?

Ich selbst bin gerade am überlegen, ob ich mich z.B. in Richtung Produktmanagement umorientieren soll, um meine Karrierechancen zu erhöhen. Derzeit arbeite ich bei einer Automotive-Beratung mit ca. 2 Jahren Berufserfahrung als Consultant, eingesetzt als Agile Coach oder Scrum Master bei OEM-Kunden -> inkl. Bonus, Sonderauszahlung etc. komme ich all in bei 65.000 brutto p.a. raus.

Ich freue mich über eure Beiträge!

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Also ich habe bisher in 3 Unternehmen mit Agile Coaches gearbeitet und habe diese nicht ein einziges Mal zum Manager aufsteigen sehen, Teamleiter war das Maximum (im Konzern).

Ich kenne jedoch auch 2 Ex-Agile Coaches, die nun als Product Owner im IT Bereich arbeiten. Möglich ist alles.

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Da wird es keine direkte Verbindung zu geben. Auch keinen direkten Pfad. Ist auch logisch nur schwer begründbar, da die Tätigkeiten sehr verschieden sind.

Also bleibt dir primär das Netzwerken innerhalb des Betriebs, um darüber den Schwenk zu schaffen.

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Ich kenne jedoch auch 2 Ex-Agile Coaches, die nun als Product Owner im IT Bereich arbeiten. Möglich ist alles.

Die armen Entwickler

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Kann dir nur meine Außenperspektive geben: ich habe jetzt Agile-XYZs in diversen Unternehmen gesehen und das waren ausnahmslos extreme Flachzangen ohne jeglichen Wertbeitrag. Leute, die Meetings einstellen ohne deren Inhalt zu verstehen und sich über "Impediments" ausheulen, ohne einen sinnvollen Plan zu liefern, wie man sie beheben kann (außer natürlich "wir sind nicht agile genug, lasst uns da nochmal ein Meeting aufsetzen).

Es gibt einen einfachen Grund warum solche Leute es nicht ins Management schaffen - sie haben schlicht keine Ahnung von der tatsächlichen Materie eines Unternehmens und könnten im allerbesten Fall Aufgaben von A nach B delegieren, ohne jeglichen Input oder sinnvolles Feedback. Das reicht eben nicht.

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Jemanden zB zum Scrum Master weiterzubilden ergibt u.U. Sinn, wenn er bereits Teil des Teams ist oder ne crossover Rolle hat. Aber diese künstlich geschaffenen "Coaches" und "Master" - Rollen, welche dann von extern kommen, braucht schlicht und ergreifend kein Mensch, weil sie keine Ahnung von derUnternehmensstruktur und den internen Prozessen haben.

Tier1Muckel schrieb am 25.06.2023:

Es gibt einen einfachen Grund warum solche Leute es nicht ins Management schaffen - sie haben schlicht keine Ahnung von der tatsächlichen Materie eines Unternehmens und könnten im allerbesten Fall Aufgaben von A nach B delegieren, ohne jeglichen Input oder sinnvolles Feedback. Das reicht eben nicht.

Es sei denn, sie geraten an einen der leider zuhauf existierenden inkompetenten "Manager", der Aktionen wie die u.g. fördert.

WiWi Gast schrieb am 25.06.2023:

Ich kenne jedoch auch 2 Ex-Agile Coaches, die nun als Product Owner im IT Bereich arbeiten. Möglich ist alles.

Die armen Entwickler

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Krasse Posts. So dämlich, dass ich mich entschloss erstmals hier etwas zu kommentieren.

Ich bin seit >6 Jahren AC mit Berger Hintergrund und meine Arbeit wurde in den aller meisten Fällen sehr wertgeschätzt.

Ich bezweile, dass jemand der Kommentatoren beispielsweise auch nur im Ansatz an die Change Management Fähigkeiten eines guten Coaches heran kommt.

Dann kommen wir zum Fall, warum so vieles im Argen ist in der Deutschen Wirtschaft: Die Leute kümmern sich Jahrzehnte lang nicht um ihre emotionalen Bedürfnisse. Am Ende arbeitest du mit einem Dev, der große Unzufriedenheit ausstrahlt, sich selbst emotional nicht regulieren kann und eine toxische Atmosphäre in den Teams erzeugt. Wie gehst du dann vor?

Noch schlimmer sind die Führungskräfte mit offensichtlicher Pers.Störung (Narzismus, Borderline etc.). Hier kann ein Coach lindern, aber niemals die Situation wenden. Dieses Umfeld produziert dann die nächsten emotional Geschädigten, die sich weiter verteilen.

Das sind nur wenige Beispiele und wenige Zeilen über eine Arbeit von der du hier nix verstehst.

Danke.

WiWi Gast schrieb am 25.06.2023:

Jemanden zB zum Scrum Master weiterzubilden ergibt u.U. Sinn, wenn er bereits Teil des Teams ist oder ne crossover Rolle hat. Aber diese künstlich geschaffenen "Coaches" und "Master" - Rollen, welche dann von extern kommen, braucht schlicht und ergreifend kein Mensch, weil sie keine Ahnung von derUnternehmensstruktur und den internen Prozessen haben.

Tier1Muckel schrieb am 25.06.2023:

Es gibt einen einfachen Grund warum solche Leute es nicht ins Management schaffen - sie haben schlicht keine Ahnung von der tatsächlichen Materie eines Unternehmens und könnten im allerbesten Fall Aufgaben von A nach B delegieren, ohne jeglichen Input oder sinnvolles Feedback. Das reicht eben nicht.

Es sei denn, sie geraten an einen der leider zuhauf existierenden inkompetenten "Manager", der Aktionen wie die u.g. fördert.
Krasse

WiWi Gast schrieb am 25.06.2023:

Ich kenne jedoch auch 2 Ex-Agile Coaches, die nun als Product Owner im IT Bereich arbeiten. Möglich ist alles.

Die armen Entwickler

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Ich bin Führungskraft und lasse mich auch von unserem internen agilen Coach beraten. Oft haben wir gute Gespräche und ich nehme viele gute Impulse für meine tägliche Arbeit auf. Ist ein wirklich hervorragender Ansprechpartner beim Thema People Management und Teammotivation.

In meinen Augen gibt es schon viele Gemeinsamkeiten zwischen Coaching und Führungsrollen, insb. im IT Umfeld. In einem Unternehmen, wo Führung modernes People Management ist und die Manager weniger inhaltliche Entscheidungen treffen, ist ein Sprung von SM/AC auf Führungskraft definitiv denkbar.

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WiWi Gast schrieb am 26.04.2024:

Ich bin Führungskraft und lasse mich auch von unserem internen agilen Coach beraten. Oft haben wir gute Gespräche und ich nehme viele gute Impulse für meine tägliche Arbeit auf. Ist ein wirklich hervorragender Ansprechpartner beim Thema People Management und Teammotivation.

In meinen Augen gibt es schon viele Gemeinsamkeiten zwischen Coaching und Führungsrollen, insb. im IT Umfeld. In einem Unternehmen, wo Führung modernes People Management ist und die Manager weniger inhaltliche Entscheidungen treffen, ist ein Sprung von SM/AC auf Führungskraft definitiv denkbar.

Bei uns im Konzern ist SM/AM auch ein Sprungbrett in die Führung, zumindest in die Teamleitung. Hängt auch etwas mit der Sichtbarkeit zusammen. Zudem sind die SM/AM auch meistens höher eingruppiert als unsere Devs, meist auf derselben Stufe wie die POs.
Als Dev ist man aber schnell am Karriereende, wir haben da einfach keine Karrierewege und der Job selbst macht es fast unmöglich die nötige Attention zu generieren.

Ich arbeite in einem sehr gut funktionierenden Team, da ist der mittelmäßige SM leider oft ein Nervfaktor, versucht überall zu helfen, versteht aber nichts von den Problemen und verteilt dann doch irgendwie indirekt Aufgaben. Wenn man dann noch bedenkt, dass die Rolle besser bezahlt ist, geht das schnell auf die Motivation. Bei uns hat das dazu geführt, dass einiges nicht angesprochen wird, wenn der SM dabei ist.
In anderen Teams mit einzelnen sich profilierenden Teammitgliedern ist das allerdings auch kein angenehmen Job und der SM hat einiges zu tun.

Bezahlung ist bei uns im Konzern für PO und SM/AM bei rund 100k auf der Zielstufe, im Vergleich zum Dev haben sie deutlich bessere Karrierechancen, als PO vermutlich aber die besten aus der Runde. Kommt da aber auch sehr auf das Projekt an, Erfolg, Prestige etc.

Wer aber wirklich Karriere anstrebt, also über Teamleitung hinaus, verirrt sich selten in die IT-lastigen Ecken, da geht man eher in die Fachabteilungen. Je wichtiger PowerPoint im Daily Job ist umso besser sind die Karrierechancen... sagt man sich so.

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